文章來源：國家石油天然氣管網集團有限公司 發布時間：2023-03-23
國企改革三年行動實施以來，國家管網集團堅持將國企改革三年行動與集團公司組建開局任務結合起來，蹄疾步穩推進重組整合，著力釋放改革紅利，厚植高質量發展和打造世界一流企業根基，在改革“大考”中交出了令人滿意的答卷。
更務實：重建工作體系 系統謀劃縱深推進公司改革三年行動
三年來，國家管網集團成立了全面深化改革領導小組和全面深化改革辦公室，認真落實“第一議題”制度，明確了“兩個一以貫之”“做大一張網布局、做實一中心理念、做強一公司體系”的改革思路，召開20余次全面深化改革領導小組會議，研究部署重大改革議題和重要舉措，將公司改革重點細化分解成6個方面40項任務、108項改革議題，出臺了集團直屬企業改革試點、深化三項制度改革、財務垂直管理、對標世界一流管理提升等20余個專項改革方案，整體謀劃改革“路線圖”“施工圖”，有效發揮了集團黨組把方向、管大局、保落實的領導作用。錨定改革實效，探索形成了以“一本賬、一清單、兩張表、三檢查”為核心的改革工作推進機制，推動改革目標任務完成，為改革三年行動高質量收官提供了重要支撐和堅實保障。
各所屬企業加強領導，完善推進機制，制定任務清單，結合實際列出了375項改革任務、801項改革議題。按照“先基層后部門、先員工后干部、先改革先受益”原則，讓改革者享受到改革紅利，讓基層看得見措施和變化、感受到幸福感和獲得感。
更清晰：重塑組織形態 加快完善中國特色現代企業制度
三年來，國家管網集團通過“四個優化”，破除管理體制機制障礙，激發發展活力，不斷推進治理體系和治理能力現代化。
以董事會建設為重要突破口，優化完善法人治理體系，讓企業治理更規范。國家管網集團結合實際，持續規范集團董事會建設，為股權多元化企業完善治理機制提供“管網方案”；制定3類重大事項決策清單，上線運行“三重一大”決策監管系統。建立外部董事人才庫，集團所屬28家子企業“董事會應建盡建”和“外部董事占多數”完成率均達到100%，12家重要子企業制修訂92項制度落實董事會職權。
以“區域化市場化專業化共享化”為核心，優化完善組織結構體系，讓企業組織更高效。試點成立山東省公司、廣東運維中心，推行“運維中心—作業區”兩級管理模式，提高用工效率；將華北和華東公司轉型為區域市場經營開發中心，對新氣管道公司進行了業務重組，成立了研究總院、工程質量監督檢驗公司，實行專業化管理；對集團財務、數字化隊伍實行集中統一垂直管理，成立共享運營公司、智網數科公司；對總部職能部門進行優化調整，新組建市場部、數字化部，全面推行大部制、無邊界管理。一系列“組合拳”使企業主責主業更加突出、業務結構更加明晰、核心能力更加強化。
以現代管理理念為基礎，優化完善規章制度體系，讓企業運行更穩健。明確“管理制度化、制度產品化、產品平臺化、平臺數字化”的思路，發布專項制度建設規劃，優化制度體系架構，圍繞業務流程建立了“1＋23＋N”的制度體系，在保證制度對業務全覆蓋的同時保持相對精簡的體系架構；強化制度執行與改進，集團層面共制定印發各類制度240余項。強化集團公司風險評估與監測預警體系，不斷提升抗風險能力，全面守住了重大風險底線。
以世界一流企業為標桿，優化完善對標管理體系，讓企業管理更聚焦。對標國際一流管輸企業，聚焦企業管理體系和管理能力建設11個重點領域35項重點任務，圍繞盈利能力、競爭能力、可持續能力三個評價維度15項具體對標指標，制訂了94條提升措施、80項提升成果要求。
更高效：重構發展布局 著力推動油氣管網布局和結構調整
三年來，國家管網集團不斷加強對我國油氣管網布局的整體統籌，著力推動油氣管網基礎設施向各類市場主體公開公平、誠信透明開放，在建設現代能源市場體系、保障國家能源安全等方面更好地發揮管網支撐作用。
提速構建“全國一張網”。國家管網集團堅持“全國一盤棋”，高質量編制實施全國油氣管網“十四五”規劃，規劃新建管道2.5萬公里以上，比“十三五”翻一番；優化管網里程超過1萬公里，從根本上解決管道重復建設問題。加大基礎設施投資建設，中俄東線長嶺-永清、安平-泰興段建成投產，西氣東輸四線、西氣東輸三線中段等一批重點項目開工建設，“全國一張網”骨架更加穩固；從零開始，科學制定集團公司“十四五”發展規劃，牽頭組織制定國家油氣管網中長期發展規劃。積極推動省級管網以市場化方式融入國家管網，完成了與湖南等省份的戰略合作協議簽署，推進浙江省網等公司組建，全國組網的“最后一公里”正穩步推進。
加快實現油氣管網公平開放。完善落實公平開放、管容分配和客戶服務機制，上線運行國家管網開放服務及交易平臺，為上下游1200余家合作伙伴落實1516項天然氣托運申請，實現儲氣庫庫容交易“零突破”、原油市場開發“第一單”，實際提供服務的托運商數量由成立之初的5家增加至近100家，服務受理時間大幅縮短，較好發揮了“X＋1＋X”油氣市場體系中“1”的作用。
科研創新邁出關鍵步伐。零起步組建了研究總院和工程技術創新公司，成立了高層次專家技術委員會，建立協同攻關、“揭榜掛帥”“閘門式”管理等機制，大力培養科技領軍人才和創新團隊。加速科技成果轉化，強化關鍵核心技術攻關和科技成果應用，長輸油氣管道檢測機器人成功亮相國家“十三五”科技創新成就展，30MW級燃驅壓縮機組填補國內空白。
更靈活：重塑激勵機制 不斷深化三項制度改革
三年來，國家管網集團通過狠抓三項制度改革，更大力度更深層次推進管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，推動反應靈敏、運行高效、充滿活力的市場化經營機制加快形成。
讓干部能上能下。做實任期制和契約化管理，細化評價顆粒度，搭建了150余項指標庫，“一企一策”確定個性化目標，激勵企業主動“摸高”。明確“非優必競（調）”等5種退出途徑，亮明標準、嚴格執行。完成了集團兩級關鍵崗位人員的崗位聘任協議和經營業績合同簽訂工作，實現了副總監級以上人員全覆蓋。
讓員工能進能出。扎實推進市場化用工機制，嚴格市場化招聘體系，新增人員100%實施公開招聘，多渠道引進“高精尖缺”高層次人才；創新一體化職級體系，建立“管理、專業、技術、技能”四個職位序列；深化全員績效考核體系，推動員工由傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變，完善內部人才交流平臺，盤活存量，逐步實現冗員顯性化；實行全員績效考核，剛性退出。
讓收入能增能減。持續深化薪酬分配機制改革，建立與效益、效率和安全指標掛鉤的工資總額決定機制，強化管理人員業績考核與績效獎金掛鉤兌現。以經營業績為核心，區分經營類企業和非經營類企業，工資總額與效益效率效果指標掛鉤。以價值貢獻為導向，形成“以崗定薪、易崗易薪、按績付酬”的員工薪酬分配體系，合理拉開收入分配差距。以精準激勵為手段，拉大同級別崗位收入差距，加大薪酬分配向一線傾斜力度。
站在向著世界一流目標的新起點，管網人將繼續自強不息、自我革新，乘勢而上開展新一輪國企改革深化提升行動，敢啃“硬骨頭”、勇蹚“深水區”，全力以赴將改革進行到底，為更好保障國家能源安全、全面建設社會主義現代化國家、全面推進中華民族偉大復興新征程貢獻管網力量。
【責任編輯：王占朝】
