文章來源：中國建筑集團有限公司 發(fā)布時間：2022-07-27
近日，中建集團所屬2戶“雙百企業(yè)”和2戶“科改示范企業(yè)”在專項考核中斬獲“三標桿一優(yōu)秀”，成為12家考核結果全部為標桿或優(yōu)秀的中央企業(yè)之一。其中，“雙百企業(yè)”中建生態(tài)環(huán)境和“科改示范企業(yè)”中建科工、中建科技獲評“標桿”等級，“雙百企業(yè)”中建一局二公司獲評“優(yōu)秀”等級，改革專項工程整體考核成績排名各央企前列。
“雙百行動”“科改示范行動”開展以來，集團黨組高度重視、周密部署，堅持上下貫通、立體推進，推動所屬“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”用好用足“政策包”“工具箱”，發(fā)揮好先行先試、示范引領作用，打造成為改革樣板和創(chuàng)新標兵。
中建科工：深化改革 聚焦創(chuàng)新 打造具有全球競爭力的建筑工業(yè)化科創(chuàng)集團
2021年研發(fā)建設鋼結構模塊化產線
堅持加強黨的領導與完善公司治理相統(tǒng)一，提升治理效能。扎實推動黨的領導融入公司治理制度化、規(guī)范化、程序化，進一步落實黨組織在公司治理結構中的法定地位，明確黨組織前置程序要求，完善《中建科工黨委工作規(guī)則》《“三重一大”決策事項管理辦法》等制度。建立外部董事占多數(shù)的董事會，出臺《董事會議事規(guī)則》《董事會決策事項清單》《董事會授權管理規(guī)定》等制度，為充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風險的作用提供了堅實基礎。
堅持強化科技創(chuàng)新及成果轉化體系建設，凝聚發(fā)展動力。建立“研究院、設計院-子企業(yè)專業(yè)研發(fā)機構”自主科研機構，深化推行集成產品（IPD）開發(fā)模式。成立創(chuàng)新委員會，科學決策技術類、產品類重大研發(fā)項目75項，涵蓋了裝配式建筑、智能制造、綠色建筑等多個領域，逐步塑造建筑業(yè)新技術策源地。科改示范行動以來，獲批天津市企業(yè)重點實驗室，江蘇省企業(yè)技術中心及2項中國建筑工程研究中心，運營博士后科研工作站等9個科創(chuàng)平臺，2021年研發(fā)建設了鋼結構模塊化產線，促進轉型發(fā)展，爭做鋼結構裝配式建筑產業(yè)鏈鏈長。2020年以來，中建科工主參編國家行業(yè)標準16項，授權國外專利19項、國家專利780項（其中發(fā)明57項），獲3項中國專利優(yōu)秀獎，獲中國建筑鋼結構行業(yè)科技創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)稱號，所屬中建鋼構武漢獲湖北省專精特新“小巨人”企業(yè)稱號。
績效與激勵機制變革
堅持完善市場化用工制度和薪酬分配機制，激發(fā)人才活力。二三級單位共33戶全部實行任期制和契約化管理，157名經理層“全體起立、重新找位”。近兩年管理人員退出達10%以上，管理人員100%競爭上崗，員工100%公開招聘、績效考核100%全員覆蓋，員工市場化退出7.8%以上，實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出。構建以奮斗者為本的激勵體系，進一步強化成果導向，拉開收入差距，同崗位不同貢獻的科研人員獎金差距最大超過6.4倍。實施新能源充電樁項目收益分紅、智慧停車科技公司員工持股等多元化中長期激勵，累計激勵核心骨干員工30余人。
中建科技：“科改”賦能 創(chuàng)新驅動 引領建筑行業(yè)加速升級
深圳坪山新能源汽車產業(yè)基地
推進管理體系和管理能力現(xiàn)代化。在治理體系方面，進一步厘清“三重一大”決策事項邊界，明確各治理主體決策事項和前置研究事項，高效落實前置程序，做到黨組織、董事會、經理層各治理主體不缺位、不越位，實現(xiàn)高效協(xié)調運轉。在管控方式方面，編制兩級總部關鍵事項權責指引，合理劃分總部、區(qū)域公司、項目三個層級的決策權限，實現(xiàn)由“完全授權型管控”到“制度型管控”的轉變。在總部建設方面，實行總部“大部制”改革，將總部部門數(shù)量由19個降到14個，組建4個研究中心、2個研究院，打造“集約創(chuàng)業(yè)型、EPC管理型、科研轉化型”總部。在經營布局方面，通過托管、撤并等方式，將總部直管單位由18戶精簡至6戶，分別為4個從事建造業(yè)務的區(qū)域公司、2個從事新興業(yè)務的專業(yè)公司，目前正在積極推動區(qū)域公司落戶。
深圳錦龍學校
大力實施三項制度改革。在干部能上能下方面，在集團率先開展經理層任期制和契約化管理，實現(xiàn)總部部門中層以上、所屬單位領導班子全覆蓋。深化考核結果運用，精簡公司助理級干部8人，因考核不佳調整干部13人次，進一步增強激勵約束實效。在人員能進能出方面，建立人才總量管控模型和專業(yè)序列任職標準，嚴把員工入口關，去年營收同比增長22.6%，員工人數(shù)只增長1.8%，人均效能提升20%。收入能增能減方面，堅持“一適應兩掛鉤”原則，建立科創(chuàng)項目收益分紅、科研績效獎勵、科學技術獎勵制度，實行項目經理、科研、設計三類人才激勵計劃，做到同職級員工收入差距接近3倍、獎金差距可達2倍，極大增強對核心人才的“磁吸效應”。
顯著提升自主創(chuàng)新能力。在科研管理方面，將研發(fā)投入強度提高至4.28%，始終領跑全行業(yè)。規(guī)范課題管理，做到“一減一加”，即在立項上做“減法”，在價值評估上做“加法”，進一步提高科研工作者獲得感、成就感。在成果轉化方面，新增4個創(chuàng)新平臺，2021年獲得“國際先進”及以上成果16項、發(fā)明專利103項，實現(xiàn)101個產業(yè)技術成果轉化，科研成果產業(yè)化收入65.8億元。在行業(yè)影響力方面，聯(lián)合主導國際標準4項，主參編國家標準6項，行業(yè)地方標準10余項，高質量完成住建部《綠色建造導則》等一批國家文件，填補了我國綠色低碳發(fā)展的政策空白。
中建一局二公司：縱深推動“雙百行動” 全面激發(fā)內生動力
深圳國際會展中心項目
堅持“兩個一以貫之”，完善特色現(xiàn)代企業(yè)制度。全面加強黨的領導，厘清黨委會與股東會、董事會、總經理辦公會的權責邊界。落實董事會六項職權，將37項職權授予或明確給董事會。董事會授予經理層22項決策事項，保障經理層依法履職盡責。聚焦董事會規(guī)范運作，率先實現(xiàn)外部董事占多數(shù)，形成專業(yè)化、多維度優(yōu)勢互補的有效制衡關系。
筑牢主業(yè)發(fā)展基礎，加快資本和產業(yè)結構布局。深耕國內國外兩大市場，提出“1+1+3”的業(yè)務發(fā)展策略，將基礎設施業(yè)務放在與房建業(yè)務同等重要的“1+1”地位，作為公司發(fā)展的“兩大支柱”；將投資業(yè)務、機電業(yè)務、新興業(yè)務作為公司實現(xiàn)結構升級的“三項驅動”。立足“強主業(yè)”，推動“股權多元化”改革。率先完成增資擴股，進一步提升資金優(yōu)勢、改善公司財務結構、優(yōu)化公司治理，提高了企業(yè)市場競爭力。聚焦“差異化”，推動組織管控改革。重點轉變對分公司（含事業(yè)部）的管理方式，差異化授予財務資金、人事管理、生產經營等權限，并匹配相應的薪酬待遇，進一步激發(fā)分公司經營活力。
南昌漢代海昏侯國遺址公園博物館
推進三項制度改革落地，優(yōu)化市場化經營機制。經營班子全面推行職業(yè)經理人制度，所屬分公司（事業(yè)部）班子成員任期制和契約化管理覆蓋率100%，通過市場化選聘、科學化考核和精準化激勵閉環(huán)管理，實現(xiàn)管理人員“能上能下”，提振經理層成員新?lián)斝伦鳛榈挠職狻ｉ_展兩級總部編制優(yōu)化專項行動，出臺《項目員工配置管理辦法》，建立以勞動合同管理為重點、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，全面推行競爭上崗和不勝任退出機制。實現(xiàn)員工“能進能出”，人員配置效率見行見效。建立“人力資源投入-產出”評價機制，堅持業(yè)績與薪酬雙對標，構建基于三項主要指標規(guī)模系數(shù)的效益薪核定模型，突出價值貢獻在薪酬分配中的絕對性作用。實現(xiàn)薪酬“能增能減”，員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分釋放。
中建生態(tài)環(huán)境：為創(chuàng)新而生 因改革而興
深圳坪山河干流綜合整治及水質提升工程
完善公司治理體系。優(yōu)化黨委會、董事會、總經理辦公會議事規(guī)則，修訂“三重一大”管理辦法，明確“黨委會-董事會-經理層”的權責界面和決策機制，形成界面明晰、科學高效的分層決策體系。配齊外部董事，實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。外部董事具有投資、法務、財務等領域豐富的管理經驗。合理合規(guī)對經理層進行授權，并根據(jù)生產經營需要不斷完善授權事項清單，建立靈活高效的市場化經營機制。
南京浦口農村人居環(huán)境整治提升項目
全面深化改革工作。優(yōu)化組織結構，對標同行業(yè)先進企業(yè)，精簡總部部門數(shù)量，由18個縮減到12個。不斷完善產業(yè)布局，匯聚行業(yè)內規(guī)劃設計、智慧運營等優(yōu)質資源，不斷打造生態(tài)環(huán)保產業(yè)全業(yè)務鏈一體化優(yōu)質服務體系。堅持創(chuàng)新探索，不斷擴大業(yè)務版圖，在集團內率先開展“雙碳”工作，探索構建“碳排放管理中建模式”，持續(xù)強化組織建設和綠色低碳科技創(chuàng)新，整合行業(yè)優(yōu)質資源搭建“雙碳”產學研平臺，打造“雙碳”高端智庫。中國建筑雙碳戰(zhàn)略研究院以中建生態(tài)環(huán)境為依托成立，承擔或參與多項國家級、省部級和協(xié)會“雙碳”課題，編制多項“雙碳”領域國家、行業(yè)和團體標準；推出“中建-東禾建筑碳排放計算分析軟件2.0”等數(shù)字化產品。
深入推進三項制度。實施職業(yè)經理人制度，開展中層領導人員“全體起立、競聘上崗”，設置核心指標完成率低于70%“一票否決”機制，嚴格考核不佳退出機制，激發(fā)管理人員活力。完善選人用人育人，強化員工能進能出，分類制定員工培養(yǎng)計劃，優(yōu)化職級晉升體系，嚴格實施考核結果強制分布，落實不勝任退出機制，員工市場化退出率5.8%。健全約束分配激勵，實現(xiàn)薪酬能高能低，實施職級、薪酬、考核一體化改革，收入分配向核心技術人才、優(yōu)秀經營管理人才傾斜，實行以超額利潤分享為核心的獎勵制度，激發(fā)全員創(chuàng)效積極性。
惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。下一步，中國建筑將按照國務院國資委的工作部署要求，繼續(xù)堅持上下貫通、立體推進，持續(xù)推動“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，在市場化經營機制改革、科技創(chuàng)新體制機制改革方面大膽探索、持續(xù)發(fā)力，致力打造改革樣板和創(chuàng)新尖兵，推動成為國企改革中的“尖子生”、“領頭雁”，為企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展升騰起強大動力。
【責任編輯：王占朝】
