文章來源：中國建材集團有限公司 發布時間：2022-04-08
中國建材集團有限公司（以下簡稱中國建材）堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深入實施國企改革三年行動，持續完善公司治理機制，加強子企業董事會建設和規范運作，建立健全以資本為紐帶、股權為基礎、董事為依托的治理型管控模式，實施分層分類精準授權，依法保障子企業經營自主權，引領企業釋放出新活力新動能。2021年，實現凈利潤同比增長43%，利潤總額同比增長30%，連續11年入圍世界500強，排名第177位。
堅持“兩個一以貫之”，在完善公司治理中加強黨的領導
一是厘清權責邊界。全面系統梳理各治理主體之間權責關系，明確黨委、董事會和經理層的13種行權方式，按照黨委“定”和“議”兩條脈絡梳理形成21類、170個“三會”決策事項清單，清晰確立了黨委會在黨的建設和“三重一大”事項的研究決定和前置把關權，構建“重大事項+日常經營事項”的決策層級和“黨委把方向—董事會作決策—經理層抓落實”的流程機制，以黨委為重心構建出權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。二是黨委前置把關程序化。全面落實“黨組織研究討論是董事會、經理層決策重大事項的前置程序”要求，重大經營管理事項的董事會議案材料中均列示黨委前置研究意見，并將黨委會紀要等材料作為附件與議案一并提交，確保董事會各項決策符合黨的路線方針政策，不斷提升公司治理效能和科學決策水平。三是完善組織機制和閉環管理。在各級子企業全面實施黨委書記與董事長“一肩挑”、黨委專職副書記進入董事會，外部董事占多數等組織機制；對二級子企業“三重一大”決策建立監督系統，對決策制度、決策會議、決策事項進行規范化、標準化匯總集成，實現“三重一大”事項的全流程管理。
實施治理型管控，提升企業治理效能
一是集團董事會強化對外部董事的履職支撐。建立外部董事的會前溝通機制，對重大投資及資產重組等事項提前與董事溝通，或組織外部董事深入項目現場調研，與子企業領導班子及一線員工面對面交流，掌握一手資料、促進科學決策。開好現場會議，營造各抒己見、暢所欲言的議事氛圍，使每位董事獨立、充分表達個人意見，在充分討論的基礎上進行表決。2021年，集團公司董事會召開13次，每次董事會會議均邀請國資委有關廳局領導、集團紀委書記列席指導，充分保障董事會發揮作用。二是有效保障經理層行權履職。董事會制定了對總經理的授權管理辦法，建立了6類39項授權事項清單，對授權原則和程序等進行了規范，經理層行權履職效能顯著提升。對董事會授權經理層事項，總經理在召開辦公會決策前，與董事長充分溝通達成一致意見。除因工作特殊需要外，董事長不列席總經理辦公會。建立經理層報告機制，由總經理定期向董事會報告授權事項的決策和執行情況，實現對授權事項的有效監督。明確董事會議案必須由經理層匯報，既保障經理層履職行權，又強化經理層對董事會的責任。三是子企業董事會加強規范運作。以股權關系為基礎加強子企業董事會建設，全級次458家子企業100%完成董事會應建盡建、外部董事占多數，其余子企業設立執行董事、提高經營效率。對建立董事會的子企業，集團公司出臺指導意見，細化“會前會中會后”各操作環節，指導子企業董事會規范運作。選派長期擔任企業負責人的同志與職能部門中青年負責人共同擔任同一企業的外部董事，通過“傳幫帶”加快建設高素質外部董事隊伍。
完善精準化授權，激發企業發展主動性
一是對二級子企業“一企一策”、分類分階段加大投資授權。綜合考慮不同子企業的發展階段、公司治理水平、資產負債率等多種因素，結合投資項目是否主業、是否列入年度投資計劃、是否境外投資、是否成熟產業等不同類型，進行分類分階段授權。同類項目不同子企業間的授權額度最大相差約15億元，既促進了優秀企業聚焦主業更快發展，又管控了一般企業的投資風險。二是對相對控股混合所有制企業實施差異化授權。對相對控股、治理規范的混合所有制企業實施差異化授權，經理層差額選聘、業績考核、薪酬兌現均授權相關子企業董事會主導開展，上級黨組織事后備案；對納入年度計劃的主業投資項目，由相關子企業董事會依據公司章程決策，國有股東不再事前審批。三是堅持授權動態管理。對各類授權事項堅持“可授可收”，形成閉環管理。比如，對差異化管控企業，適時開展人事、投資等專項評估及綜合評估，從治理水平、戰略執行、經營效率與效果、風險防控等多方面評估差異化管控實施效果，采取擴大、調整或收回等措施動態調整差異化管控事項。
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