文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2020-08-27
國企改革“雙百行動”自啟動以來，就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實落地的重任。在“雙百行動”實施兩周年前夕，我們梳理了148家自啟動以來就成績突出的“雙百企業(yè)”近46萬字的經(jīng)驗案例材料，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)通過積極穩(wěn)妥推進混改、完善治理結(jié)構(gòu)、健全選人用人和激勵約束機制等一系列綜合改革舉措，有效激發(fā)全體員工活力，形成了良好改革勢頭，不少改革經(jīng)驗也已經(jīng)開始在企業(yè)集團內(nèi)部及兄弟企業(yè)之間復(fù)制推廣。
從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設(shè)計結(jié)合基層創(chuàng)新所積累的寶貴經(jīng)驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經(jīng)濟體制，有著極為深遠的引領(lǐng)示范意義。
從單項試點到綜合性改革，自2018年8月啟動以來，國企改革“雙百行動”就肩負著推動“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實落地的重任。在“雙百行動”實施之后，今年年初“科改示范行動”正式啟動，國企改革三年行動方案即將出臺，國企改革不斷推出新舉措，呈現(xiàn)新局面。
通過梳理148家（央企81家、地方國企67家）成績突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗事例材料，我們希望復(fù)盤這些企業(yè)兩年來的成績單，以啟將來。
我們對46萬余字材料采用全文本詞頻分析，結(jié)合細致的篇章閱讀，詳盡挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著力點。
分析結(jié)果顯示，“雙百企業(yè)”提及最多的改革舉措是機制變革，通過形成市場化機制，激發(fā)全體員工的活力；其次是調(diào)整激勵約束機制，讓員工“不用揚鞭自奮蹄”；頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，給員工和企業(yè)賦能，讓員工成為企業(yè)“當家人”。值得欣喜的是，不少企業(yè)集團已經(jīng)將“雙百企業(yè)”的改革經(jīng)驗在內(nèi)部復(fù)制推廣，激活了“一池春水”。
重構(gòu)選人用人機制 全員直面市場
去掉詞頻出現(xiàn)最高的“企業(yè)、公司、發(fā)展、改革、經(jīng)營、管理、集團、工作”等相對抽象的詞匯，出現(xiàn)頻次最多的詞是員工（906次）、市場化（883次）、機制（875次）等。
這表明，148家“雙百企業(yè)”所關(guān)注的核心問題是機制問題，是如何完善激勵約束機制，提升員工活力的問題。當然這也和“雙百行動”所要求的目標有關(guān)，“五突破一加強”中有兩個目標提到了機制——市場化經(jīng)營機制和激勵約束機制。
什么樣的機制能夠激發(fā)員工活力？最重要的還是真正實現(xiàn)干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。
疫情期間，中國石化賣菜引發(fā)熱議，賣菜的主體即是中石化易捷銷售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)等5個高管崗位面向全社會進行公開選聘，一石激起千層浪，報名應(yīng)聘總?cè)藬?shù)接近7000人。最終選定5名經(jīng)營班子成員，總裁來自沃爾瑪，運營副總裁來自臺灣7-11，其他3人來自系統(tǒng)內(nèi)。這3名班子成員全部簽訂《轉(zhuǎn)換身份協(xié)議》轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，并將人事檔案委托第三方機構(gòu)統(tǒng)一保管，實現(xiàn)了由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。
同時，董事會采用書面契約的形式，與每一名經(jīng)營班子簽訂協(xié)議，約定了聘任崗位、聘任期限、職責權(quán)限、目標任務(wù)、薪酬待遇、監(jiān)督約束及其他責權(quán)利等事項；通過充分授權(quán)為經(jīng)營班子“賦能”，通過明確目標、壓實責任、剛性考核，層層傳導壓力。
疫情期間，易捷公司經(jīng)營班子帶領(lǐng)經(jīng)營團隊，全力保障民生剛需物資供應(yīng)，在220個地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷售業(yè)務(wù)，累計銷售滯銷農(nóng)產(chǎn)品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷農(nóng)產(chǎn)品，助力湖北經(jīng)濟復(fù)蘇，1個月左右時間，易捷累計銷售湖北農(nóng)產(chǎn)品6000余萬元。
自2018年以來，中車株洲電力機車研究所有限公司通過競爭上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過60%。通過公開選拔，共有100余位職業(yè)經(jīng)理人獲聘上崗。在市場化選聘方面，設(shè)立對標市場的崗位條件，實施“競聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”的試點。在差異化薪酬方面，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評價模式，2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強制排序，分A、B、C三個等級，C等級年薪核減15%-20%，同一層級經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數(shù)的1.55倍，30人次受到扣減績效年薪、誡勉談話等處罰，另有6位因末尾被強制退出，實現(xiàn)了經(jīng)理人能上能下。
市場競爭壓力日益加大的新形勢下，傳統(tǒng)選人用人方式和激勵約束機制難以適應(yīng)市場競爭的需要。職業(yè)經(jīng)理人改革成為廣汽集團體制機制改革突破的重要內(nèi)容。
廣汽集團建立了科學的職業(yè)經(jīng)理人的選聘標準和選聘程序，通過政治素質(zhì)、職業(yè)操守、職業(yè)化能力，業(yè)績表現(xiàn)等幾個維度，全方位評估候選人能力。對職業(yè)經(jīng)理人實行動態(tài)管理，定期考核評價，構(gòu)建科學合理的激勵約束機制，探索“一人一方案”、“一人一指標”的差異化績效指標管理體系。
除職業(yè)經(jīng)理人以外，競聘上崗也在很多企業(yè)全員鋪開。
作為一家技術(shù)密集型的輕資產(chǎn)公司，中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司認為人才是公司競爭力的根本所在。公司開展“去行政化”改革，實現(xiàn)崗位、職級和行政干部身份脫鉤，對崗位實行選拔聘任。全面推行公開競聘上崗，上至干部、下至員工，共700余人通過競聘走上崗位，未競聘上崗人員進入創(chuàng)業(yè)中心待崗，再培訓、再上崗，實現(xiàn)內(nèi)部人員合理流動。
北新集團建材股份有限公司全面啟動市場化選人用人改革，實施“全體起立、全員競聘”，而且不設(shè)年齡、資歷、學歷、職級的門檻，既防止已經(jīng)在位的干部混日子，也防止能干的人才被擋住埋沒。截至2019年，公司在管理類、營銷類、生產(chǎn)類等66個崗位陸續(xù)推行了崗位競聘。
西北永新集團充分利用網(wǎng)絡(luò)社交平臺，助力企業(yè)改革。通過小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個直播平臺，公司全程14小時直播集團干部競聘上崗活動，數(shù)萬人在線觀看、參與互動，競聘活動達到了公開、公平、平等擇優(yōu)、監(jiān)督、宣傳的效果。
調(diào)整激勵約束機制 層層傳導壓力
統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，薪酬（771次）、考核（613次）等的詞頻僅次于機制、員工等詞。這或許能說明，選好人之后，如何管理員工，留住人才，讓員工有更多獲得感，“不用揚鞭自奮蹄”，是企業(yè)普遍關(guān)心并著力解決的問題。
昆侖能源有限公司取消內(nèi)設(shè)科室，將360個編制梳理為262個崗位。通過建立崗位評估系統(tǒng)模型，使用因素計點法工具，從2個類別的7個因素15個維度對每個崗位進行科學量化評估，機關(guān)262個崗位共分為6個類別、11個層級、24個薪金等級。改革實現(xiàn)了崗位價值分析定量化，崗位分類與行政級別脫鉤，原有行政級別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類員工不再區(qū)分合同化、市場化身份，統(tǒng)一薪酬待遇和晉升渠道。
在崗位績效考核中，機關(guān)部門和員工年度績效考核強制分布在A、B、C和D四個等級，若為D級，則先降級再培訓，直至劣汰出機關(guān)或解除勞動關(guān)系。同時，將績效考核結(jié)果作為崗位晉升的主要條件，設(shè)計了直升通道，允許優(yōu)秀員工憑業(yè)績跨崗位層級跳躍式發(fā)展，優(yōu)秀員工最快可以7年內(nèi)從助理主辦晉升到高級經(jīng)理。
中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式，將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營指標完成情況直接掛鉤，并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應(yīng)的欠量欠效薪酬扣罰標準，真正實現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)可預(yù)期、能量化。
中層干部薪酬與業(yè)績掛鉤，形成了經(jīng)營目標與薪酬管理的“雙契約”，量效目標綜合完成率超過100%的，按超出比例量化薪酬激勵的比例，上不封頂。員工收入與個人績效緊密掛鉤，建立聯(lián)“量”計酬的機制，鼓勵主動減員，一人多崗，上不封頂。隨著聯(lián)量計酬的推進，員工在生產(chǎn)經(jīng)營淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化，與市場聯(lián)動、與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)動大為增強，多勞多得、能增能減已被基層一線崗位廣泛接受。
東方航空物流股份有限公司構(gòu)建“一人一薪、易崗易薪”的市場化薪酬體系，強化績效考核與薪酬分配聯(lián)動，2018年度營銷崗位業(yè)績最優(yōu)者的浮動薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內(nèi)，給予業(yè)務(wù)單位薪酬分配自主權(quán)，在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動薪酬考核機制。東航物流全體員工（包括經(jīng)理層）與公司簽訂完全市場化的勞動合同和崗位聘用協(xié)議，明確約定工作職責和績效要求，徹底告別傳統(tǒng)的所謂“東航身份”，同時687名不愿轉(zhuǎn)換身份的員工得到合理安置。
激勵約束不僅體現(xiàn)在工資待遇的差異化調(diào)整，而且體現(xiàn)在捆綁了業(yè)績的獎勵制度。
華電重工股份有限公司分類實施精準化考核激勵。比如，針對市場營銷人員，將銷售獎勵與銷售利潤、個人貢獻度和回款等直接關(guān)聯(lián)，加大銷售獎激勵力度，2019年新簽合同額首次突破百億，創(chuàng)歷史最好水平。針對設(shè)計人員，實施技術(shù)工時制和設(shè)計優(yōu)化管理，自“雙百行動”改革以來，在僅增加工資總額383萬元的情況下，節(jié)省設(shè)計費用約6312萬元，設(shè)計優(yōu)化節(jié)約工程費用約4713萬元。
萬華化學集團股份有限公司創(chuàng)新激勵措施，自主開發(fā)的新產(chǎn)品，成果轉(zhuǎn)化盈利后連續(xù)5年按凈利潤15%提取科研獎金；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按30%提取獎金。對長周期戰(zhàn)略性研發(fā)項目實行階段性獎勵等。
人才是企業(yè)重要的核心競爭力之一。除了工資待遇激勵，中長期的激勵機制更能形成員工和公司利益的“強捆綁”。要做到這一點，更有賴于體制層面的變革。
招商路凱國際控股有限公司是全球領(lǐng)先的專業(yè)托盤共用租賃商之一，其鮮明的“海外”特質(zhì)，要求公司創(chuàng)新管理模式，激發(fā)企業(yè)活力。
優(yōu)化治理結(jié)構(gòu) 破解體制障礙
一家企業(yè)沒有成為真正獨立的市場主體，則前述全員直面市場，層層傳導壓力就沒了動力源。員工個體賦能的前提，是對所在企業(yè)的賦能。
詞頻分析表明，與體制變革相關(guān)的董事會（537次）、股權(quán)（442次）、混合所有制（275次）等詞匯排名也較為靠前。148家企業(yè)材料中，僅董事會一詞就出現(xiàn)了537次，表明很多“雙百企業(yè)”的綜合改革都涉及到了法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。
對國企來說，要形成運轉(zhuǎn)高效、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，一些企業(yè)選擇的做法是完成混改，以混促改。
南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業(yè)，其中，南方電網(wǎng)及其下屬公司占股76.5%。在該股權(quán)結(jié)構(gòu)下，國有資本的放大功能有限，且一股獨大，不利于構(gòu)建有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。公司通過“系統(tǒng)內(nèi)股權(quán)劃轉(zhuǎn)—股東同比例增資—引戰(zhàn)增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權(quán)多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。
2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創(chuàng)立大會暨第一次股東大會、董事會、監(jiān)事會，對照上市公司標準選舉了新一屆董監(jiān)高，設(shè)立了董事會戰(zhàn)略與投資委員等4個專門委員會，并建立了以公司章程為基礎(chǔ)的法人治理制度體系。在董事會、監(jiān)事會的組建中，公司減少了控股股東4個董事席位和1個監(jiān)事席位，增加了3個獨立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個董事和1個監(jiān)事席位，推動非公有資本股東積極參與公司治理，形成了定位清晰、權(quán)責對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。
公司還推動黨建工作在企業(yè)經(jīng)營中常態(tài)化開展，建立黨支部參與重要事項研究討論，經(jīng)營班子負責人向所在支部報告重點工作等情況的工作機制。實施黨建與經(jīng)營業(yè)績“雙A制”考核，將考核結(jié)果與組織績效、個人績效、干部調(diào)整掛鉤，實施末位約談，使黨建工作成為從“軟指標”變成“硬約束”。
湖南省電力設(shè)計院有限公司是中國能建所屬三級子企業(yè)。完成混改后，以完善治理為牽引，湖南省電力設(shè)計院明晰了黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)責邊界。董事會層面，董事會由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席；實行決議一人一票制，累計票數(shù)超過1/2即可行使否決權(quán)。混改后，中國能建及時更新管理事項清單，明晰對湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會主業(yè)投資、機構(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置、選人用人、薪酬分配等事項自主決策權(quán)，有效做實董事會核心職權(quán)。
相較而言，地方國企在集團層面混改方面步子邁得更快。
身處傳統(tǒng)零售業(yè)，重慶商社（集團）有限公司機制不活，債務(wù)沉重，面臨發(fā)展困境。重慶市決定以增資擴股的方式在集團層面引入戰(zhàn)略投資者。2019年2月，混改在產(chǎn)交所經(jīng)三輪競價成交。最終，重慶商社集團由重慶市國資委持股100%，變更為重慶市國資委持股45%、物美集團持股45%、步步高集團持股10%，無任何一個股東能夠單獨實現(xiàn)對公司的實際控制。
完成混改后，重慶商社集團不再作為市屬國有重點企業(yè)管理，由重慶市國資委、物美集團、步步高集團按照股權(quán)比例派駐董監(jiān)事共同治理，黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)入公司注冊地非公工委管理。集團和骨干子企業(yè)19名領(lǐng)導班子成員全部放棄原國有企業(yè)領(lǐng)導干部身份，參與混改后的公司市場化選聘和考核。
混改后，重慶商社集團正式啟動員工持股計劃，建立創(chuàng)業(yè)合伙分享機制，持續(xù)深化團隊跟投、定額承包等多種激勵措施，實現(xiàn)“人人都是創(chuàng)業(yè)者”，充分激發(fā)公司員工二次創(chuàng)業(yè)熱情。
雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業(yè)，2008年全面轉(zhuǎn)行到輪胎產(chǎn)業(yè)。2020年公司以實施集團層面混改為突破口，解決制約雙星發(fā)展所需的技術(shù)、資金和市場等關(guān)鍵資源，爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的世界一流企業(yè)。
2020年4月，雙星集團混改正式掛牌，同步實施職工入股。2020年7月16日，雙星集團混改正式簽約，成功引入三家戰(zhàn)略投資者。此次混改不僅引入資金，更重要的是引入了支持雙星實施新戰(zhàn)略、打造千億級企業(yè)的關(guān)鍵資源。
全球輪胎行業(yè)第一個全流程“工業(yè)4.0”智能化工廠。
混改完成后，雙星集團將參照先進企業(yè)的做法，由董事會決定以超額利潤提成、期權(quán)、虛擬股權(quán)或者其他激勵機制等方式對員工進行激勵，以充分調(diào)動員工的積極性。
釋放人才價值 做企業(yè)“當家人”
在個體價值崛起的時代，員工成為企業(yè)“當家人”，可以釋放出巨大的活力。
混改完成后，東方航空物流股份有限公司實現(xiàn)了核心員工與企業(yè)深度捆綁。按照戰(zhàn)略投資者的要求，公司對管理層確定了“硬性”持股標準，由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責任擔保等方式“傾囊入股”，實現(xiàn)“全心當家”。核心員工通過產(chǎn)權(quán)交易所以增資入股的方式實現(xiàn)持股，投前估值較凈資產(chǎn)評估值溢價27.4%，實際入股價格較凈資產(chǎn)評估值溢價58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細的股權(quán)分配、流轉(zhuǎn)和退出條款，2017年底完成157名核心員工持股工作，并預(yù)留了部分股權(quán)用于公司未來引進及晉升人才。
中國國新基金管理有限公司基金業(yè)務(wù)探索建立了“五個捆綁”機制，進一步優(yōu)化基金業(yè)務(wù)的激勵約束機制。“五個捆綁”包括股權(quán)、運營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機制在基金管理團隊和基金間建立了充分的利益共享和風險共擔，將團隊個人利益與基金整體利益進行了深度掛鉤，有效平衡了國資監(jiān)管與市場化要求，使團隊與基金真正形成了事業(yè)共同體。
對于新發(fā)展的具有風險性的新產(chǎn)業(yè)，雙星集團設(shè)立初期即引進戰(zhàn)略投資者并試點員工持股，充分利用戰(zhàn)投的資金、技術(shù)優(yōu)勢，推動企業(yè)實現(xiàn)長足發(fā)展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”，“吃干榨凈”一直是行業(yè)的世界性難題。為了破解這一難題，雙星成立了專門的業(yè)務(wù)公司和經(jīng)營團隊，動員主要高級管理人員和核心團隊積極通過員工持股平臺入股（占比30%），并引進了戰(zhàn)略投資者（占比10%）。通過整合全球?qū)＜屹Y源和幾年的大膽創(chuàng)新、嘗試，已開發(fā)出填補全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術(shù)和裝備，實現(xiàn)了廢舊輪胎循環(huán)利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。
作為一家高新技術(shù)企業(yè)，人才機制和科技創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的決定性因素。為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機制，西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團隊合作，采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。
圍繞發(fā)展目標，西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團隊協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標，在此基礎(chǔ)上，由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)（以科技創(chuàng)新目標為標的的期權(quán)）共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后，外部科技人員全部進入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標實現(xiàn)后，由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵，獎金全部用于科技人員實繳注冊資本，實現(xiàn)科技人員持股。
新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，落實了董事會授權(quán)，既確保子企業(yè)運作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃，又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機制活力。
西電電力系統(tǒng)公司為國家電網(wǎng)準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥。
同樣，針對高技術(shù)壁壘的技術(shù)創(chuàng)新項目，中化國際（控股）股份有限公司也實施了技術(shù)入股。公司打破傳統(tǒng)技術(shù)買斷和授權(quán)的合作思路，吸引外部團隊以技術(shù)入股參與項目，既減少了初期資本支出，又促進了技術(shù)團隊與項目目標長期統(tǒng)一。目前已通過技術(shù)入股形式引入多項國內(nèi)外先進技術(shù)，包括專利14項，專有技術(shù)46項，有力推動公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場，為未來發(fā)展提供新的業(yè)績增長點。
投石問路 激活一池春水
以上述企業(yè)為代表的“雙百企業(yè)”，給員工和企業(yè)賦能，傳導了市場壓力，激發(fā)了人的活力和動力，充分調(diào)動了各類人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性，全面提升了市場競爭力。
不過，如果單純談400多家企業(yè)的成績，就看低了推行此項改革的深意。
從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設(shè)計結(jié)合基層創(chuàng)新積累的經(jīng)驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經(jīng)濟體制，有著更為深遠的突破意義。
搜索關(guān)鍵詞可以發(fā)現(xiàn)，推廣改革經(jīng)驗已在不少企業(yè)漸次展開。
中國儲備棉管理有限公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，為中儲糧系統(tǒng)其他專業(yè)化子公司完善法人治理提供了可復(fù)制可推廣的模式。
西電電力系統(tǒng)通過打激勵組合拳，建立科技型企業(yè)人力資源新機制，實現(xiàn)科技創(chuàng)新對市場的快速反應(yīng)，為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復(fù)制的改革路徑。
中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司將在多個新開工民用項目復(fù)制推廣模擬股份制，提高全體參股人員的積極性、責任心、成本意識、風險管控意識。
中國國新基金板塊圍繞基金投資業(yè)務(wù)“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職能分工，形成了全流程運營管理制度體系及報告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復(fù)制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實力”。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司為推進中國海油改革探索出了一條成功之路，為后續(xù)改革提供了鮮活經(jīng)驗。集團授權(quán)體制改革進一步推廣至第二批改革單位，以職業(yè)經(jīng)理人制度為參照，進一步推動契約化、任期制改革方案落地。海油發(fā)展總結(jié)安技服公司改革經(jīng)驗，推廣實施職業(yè)經(jīng)理人機制及用工授權(quán)管理，并啟動上市公司股權(quán)激勵方案實施工作。
廣汽集團積極將職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)經(jīng)驗復(fù)制推廣到部分下屬投資企業(yè)，加大市場化選聘的高管比例，自上而下持續(xù)釋放企業(yè)活力，并為在投資企業(yè)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度積累經(jīng)驗、創(chuàng)造條件。
投石問路，激活一池春水，“雙百企業(yè)”的獨特作用或在于此。（《國資報告》記者 饒恒）
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