文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-08-05
充足的準備，改革的決心，遇上了“雙百行動”的窗口期，云南云天化股份有限公司（下稱“云天化股份”）成為云南省唯一一家入選“雙百行動”的上市公司。
隨之而來的改革推進極快。2018年8月入選名單；11月，推出限制性股票激勵計劃；12月著手推動職業經理人制度；2019年1月，總經理段文瀚帶領52名領導干部宣讀團隊宣言，國企領導就地轉變為職業經理人。
今年一季度，盡管面臨比前兩年更為嚴峻的市場壓力，整個團隊卻爆發出十足的干勁，有效對沖了市場的波動。云天化股份最新公布的一季報顯示，一季度實現營業收入137.87億元，同比增長35.89%；歸屬于上市公司股東的凈利潤1.12億元，同比增長119.05%。
“為什么要折騰”
“為什么要折騰？為什么要把大家弄得沒有退路？”開始這場改革之時，公司上下很多人并不理解，也不明白公司到底是要真改革還是假改革。
數據表明，2013年以來，整個化肥行業連續多年低位運行，行業產能嚴重過剩，環保要求越來越高，虧損面達60%以上。2015年，農業部提出到2020年化肥使用量零增長目標，更是給化肥企業戴上了“緊箍咒”。
從行業格局來看，化肥行業面臨的是白熱化的市場競爭。云天化作為國內最具影響力的化肥企業之一，具有一定的競爭優勢。但是，糧食主產區在東北華北等地，諸如云天化這樣的很多化肥企業產地卻在西南，算上運費，成本甚至比國外同行進入國內市場還要高。
2016年，云天化虧損30多億元，2017年通過資本運作勉強盈利。云天化股份總經理段文瀚說，如果不通過改革，把效率提升起來，把大家的創造性積極性激發起來，云天化股份面臨的可能是生存問題，而不是發展問題。
起初很多人抱著觀望的態度，但是在持續的形勢教育之下，多數人還是主動參與了改革。
國有企業的很多弊端，最后都能歸結為人的問題。但與此同時，人的因素也是推進國企改革中最難的部分。與很多國企不同，云天化的改革恰恰從“人”開始入手，并一以貫之。
云天化股份人力資源部部長、雙百改革領導小組主任韓儀表示，從2016年開始，公司深入推進組織變革，實現了組織機構和人員優化“四個50%”的改革成效。在崗人員總量下降50%，從2.15萬人減少到1.2萬人。組織機構壓縮50%，從201個壓縮到99個。干部配置精簡50%，從1226人精簡到586人。機關后勤服務人員減少50%，從2500人精簡到1300人左右。針對公司骨干員工，云天化建立了“超額利潤分享計劃”，激勵下屬單位向更高目標奮斗。針對全體員工，云天化從2017年開始推行雙效工資總額管理新模式，打破了長期以來薪酬水平與效率、效益不匹配甚至背離的現狀。
2019年1月10日，云天化股份年度工作會議上，職業經理人代表舉行宣誓儀式。
段文瀚介紹，2017年底，云天化股份總結上述改革時認為，公司上一輪改革主要聚焦人事和人力資源層面，但沒有涉及體制機制等深層次的改革。瞌睡遇到枕頭，正當公司準備推進深層次改革時，看到了申報“雙百行動”的機會。而且“雙百行動”所提出的改革舉措和云天化計劃推行的綜合性改革比較契合。
從“人”入手 一以貫之
上一輪的改革以普通員工為主，入選雙百企業以后，云天化股份依然把激勵機制作為關鍵抓手，不過改革的主要對象變成了高管。
2018年11月，一紙公告公開了云天化股份正式啟動限制性股票激勵計劃，該計劃授予激勵對象限制性股票10629.58萬股，首次授予激勵對象為930人，占公司在崗人數的7.4%。同時，限制性股票激勵計劃強調激勵與約束并重，做足“限制”內涵，聚焦公司中長期發展制定了極具挑戰性的業績目標，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%，50%，150%，獲授股份對應份額才能解禁。
段文瀚表示，這是云天化上市以來首次進行的股權激勵措施，要完成目標值，對云天化每位員工來說都是不小的挑戰。
韓儀介紹，此次股權激勵計劃激勵的對象為“對公司經營業績和未來發展有直接影響的核心管理、技術和業務骨干”。在遴選程序方面，通過“核心人才盤點復核”“激勵規模確定”“中長期激勵對象遴選”“激勵對象審定核查”“激勵對象公示”等五個步驟，確保程序嚴謹規范，激勵對象精準。“激勵對象的選定，完全打破了論資排輩的傳統做法，而是看這個人對公司未來價值的貢獻。”
天安化工黨群工作部副部長尹魁星所在的云南天安化工有限公司是云天化股份的全資子公司。以天安化工為例，該公司選出了核心骨干94人參與股份公司限制性股票激勵計劃。這94人當中，技術類、管理類、未來發展有潛力的青年員工各占三分之一。“有的青年員工剛進來一兩年就被選上了，連他自己都很意外；有的是師傅帶出來的徒弟，徒弟有資格持股，而師傅卻因為年齡超了反而沒資格，這些人就有想法。我們就用股權激勵辦法細則去進行具體解釋，最終大家都能理解。”
股權激勵將這些骨干員工、所在公司和股份公司的利益捆綁在一起，形成了利益共同體和事業共同體。天安化工相關負責人介紹，在股份公司月度經營管理分析大會上，業績不好的分子公司常常掛不住面子，因為除了面臨股份公司的質詢，還要被兄弟企業“聲討”。
職業經理人制度是構建市場化經營機制的重要突破口，其本質是要解決國企長期以來信托責任缺失，所有者和經營者目標不一致、權責不對等、激勵不相容等問題。
緊接著，公司2018年12月開始宣貫職業經理人管理模式，啟動現職經理層身份轉換。2019年1月10日，在云天化股份年度工作會議上，總經理段文瀚和52名干部一起“自我革命”，“先站起來，再坐下去”，宣讀團隊宣言，重新簽訂勞動合同書、簽訂聘用合同書、年度/任期業績合同書，實現“管理契約化”，就地轉變成了市場化的職業經理人。
職業經理人管理方案顯示，云天化股份總部和15個主要分子公司經理層成員將全面實施契約化管理。如果本人未提出申請，將退出經理層，由上級單位重新安排崗位。對職業經理人的管理模式將采取市場化選聘、合同化管理、契約化考核、對標化薪酬、制度化退出等“五化”管理模式。
職業經理人制度規定了“制度化退出”機制，考核70分以下降職，60分以下解聘，50分以下直接解除勞動合同，實現剛性約束。同時，如若企業總經理因考核被解聘，其他經理層副職同時被解聘，由新任總經理重新組閣。
云天化股份二級公司職業經理人崔周全表示：“今后腦袋要變，思維要變，因為現在的目標和激勵因素都發生了非常大的變化，約束更加剛性。”
“這次轉換身份以后，包括我自己，真正是沒有退路了。”段文瀚說。
經歷這些變革以后，云天化股份逐步形成激勵導向明確、管理科學、制度健全、激勵精準的良好態勢，全員干事創業的主動性、積極性極大提升。“從去年下半年以來，整個干部隊伍，特別是核心管理團隊，思維方式發生了很多重大的變化。我個人原來沒有想過完不成任務會有什么后果，但現在天天很焦慮。如果不搞改革，我覺得不可能有這個變化。”段文瀚說。
數據是最好的明證。2018年，云天化股份實現營業收入530億元，工業增加值51億元，利潤總額5.15億元，較2017年增幅22.17%，較2015年增幅92.66%。全員勞動生產率從2015年的26萬元/人提升到2018年的42萬元/人，公司人力資源效能指數從2015年的0.55提升到2018年的0.72。
云天化股份云南水富云天化工有限公司
改革是個系統工程
經歷持續推行的改革后，談及改革，段文瀚頗有體會。
“動人是一個系統工程，不能蠻干，不是簡單的喊口號、下文件，而是需要非常專業的操作團隊。”段文瀚說，推進改革要借助企業狀況，要判斷企業員工隊伍思想承受能力，把握好運作過程中的尺度，從頂層設計到具體方案都需要非常專業的操作。
“執行過程中要層層壓實責任。”段文瀚表示，云天化股份很多分子公司都是幾千名員工的企業，推行改革要靠主要負責人，需壓實責任，職能各部門監控進度，把問題消化在基層。
“決心和擔當是必備條件。”段文瀚說，改革過程中具體的實施方案一個步驟一個步驟推，很考驗操作。改革成績需要時間檢驗，并非“1+1=2”。這個過程中會有很多人批評質疑，如果缺乏定力，很容易自亂陣腳，對自己產生懷疑。
另外，還要對中央出臺的政策包有清晰認知，把準方向。要對企業面臨的問題有深刻的認識，結合自身實際，解決根本問題，不能全面出擊。
韓儀透露，下一步，云天化股份計劃積極推進混改，引入戰略投資人，把市場化機制向分子公司中層進一步延伸，組織和人員結構積極與外部對標，完善上市公司治理，進一步激發潛力。
改革只是逐步解決企業活力問題，企業發展還需要調整產業布局，解決發展動力的問題。下一步，云天化股份將積極調整產業結構和產品結構，積極跟進現代農業新模式新機遇。
地域劣勢換一個視角來看，可能就是優勢。未來，云天化將積極布局距離自身較近的南亞和東南亞，作為未來發展的重要戰略選擇。（《國資報告》記者 饒恒）
