文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2018-12-11
計劃經濟在一重經營領域最明顯的殘留，是這里一直保持了以生產為核心的機制。在此機制下，發生了很多聽起來不可思議的事情。
比如，生產時不計成本，不少業務自己能干卻要花錢找人干，導致大批設備、廠房閑置。
劉明忠上任后，花了很大的力氣，采取了多種舉措，來扭轉一重的這些壞習慣。他的主要思路，就是引進了在新興際華行之有效的“225”管理體系。
所謂“225”管理體系，包括推行“企業內部模擬法人運行機制”和“研產供銷運用快速聯動反應機制”；在各級建立利潤中心和成本（費用）中心；并系統推進指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。
劉明忠表示，“225”管理體系的實質就是將市場化意識引入到企業的各個環節，深化到每一個干部員工的頭腦。因為“東北經濟急需鑄市場經濟的魂，強市場經濟的根。”
一重工會主席劉長韌認為，“225”管理體系與三項制度改革是互為依托的。“三項制度改革是前提，但沒有內部市場化為支撐的三項制度改革最終會異化為平均主義，這也是一重此前改革止步最后一公里的根本原因。”
生產會變營銷會
以前，一重每周要召開一次生產調度會。
2016年10月開始，生產會變成了營銷會。每個工作日的7點半，各分子公司、事業部、職能部門都要聚在一起，外地人員開視頻會。會上，不但要匯報生產進度，通告質量問題、交貨問題，還要將客戶的意見直接反饋給研發、生產、管理部門。
最初，一重人對這一變化很不適應。第一次營銷會后，一重的廠報進行了報道。“有人打電話問我，你們報紙弄錯了吧？”一重宣傳部副部長江仲回憶說。
在一重采訪期間，《國資報告》記者參加了一次早會。
會議一開始，市場部門首先提到，“防城港的兩個鍛件，超長了兩毫米。明天中廣核來落實。”
生產部門回應說，校形方案已經確定，同時也加快了三個備件的生產進度，預計11月底12月初成型。
“漳州的產品質量不合格，要拿出整改方案。”
“茂名的石化加氫項目，按規劃2018年12月31日交貨，現在進展如何？”
……
一個個問題連珠炮一般拋向生產部門，生產部門負責人一一作了解答。
沒有什么特殊情況的話，劉明忠每次都參會。這次會上他提到，目前部分大客戶欠賬較多。“我們應該向冶金企業學習，不給錢就不讓提貨，不管是誰，這種事不存在感情問題。下一次早會要匯報檢查情況。”
對于之前早會布置的整改工作，劉明忠也做了反饋，“昨天我去了鑄鐵軋輥廠，現場有很大進展，軋輥符合質量、成本等各項要求。可見，只有想不到，沒有做不到。”
劉明忠舉例說，江浙地區的鍛造廠，毛利率能達到30%，人家的目標世界高端。“我們就不行嗎？”他說，一定要繼續解放思想，加緊對標，讓成本和質量進一步適應市場的變化，達到中國最好的鋼鐵企業標準。
會議節奏很快，半個小時，五項議程全部結束。
一重總經理趙剛說，通過營銷會的形式，實現小事不過班，大事不過天，用市場倒逼生產。
“自從有了這個機制，神經就沒松過。你的環節出問題，上序工作白干、下序工作沒法干。”一位參與調度會的生產單位負責人感慨道。
兼職推銷員
前幾年，一重的訂單下降很多。2014年訂貨為77.3億元，2015年下降到52.7億元。劉明忠到任后，提出了2016年要實現訂貨、回款的雙80億元目標。
一重人不相信，覺得根本不可能。
為此，劉明忠要求，要把抓市場作為公司的頭等大事，“只要需要我出面的訂單，我都去。”不只是他，一重的領導班子成員都成了“推銷員”，分片跑市場，加強與各央企等重點客戶在多領域的合作，帶動企業由“坐商”向“行商”轉變。
“我看廠報，劉明忠每個月都要跑好幾趟。”離休干部盧德義說，在劉明忠的帶動下，一重人訂貨的積極性空前高漲。
通過主動出擊，雙80億元的目標順利完成。2017年，一重又完成了雙120億元的目標，連續兩年增長超過50%。
一重的變化，競爭對手感受明顯。他們跟一重的營銷人員抱怨：“幾千萬的訂單，你們董事長都親自出馬，誰能競爭過你們？”
兩年多來，一重與70余家中央企業及所屬企業建立溝通聯系，與鞍鋼、中核集團、中國兵器、中國節能、中國農業銀行等十幾家大型企業簽訂了戰略合作協議，還把觸角伸到國際市場上，成功中標伊朗阿巴丹煉油反應器項目，實現首次與國內石化行業高水平工程公司共同走出去。
抓質量就是抓效益
訂單拿回來了，一重能按期交付合格產品嗎？
有一段時間，答案是否定的。
那段時間，由于質量管理不嚴格，生產沒有嚴格按照操作規程，不少價值百萬甚至更多的產品被退回返工，甚至直接視為廢品。經濟損失的同時，一重在市場上的名頭也受到了影響。“首臺套沒問題，批量生產質量不穩定，交貨期沒保證”，這是用戶對一重的評價。
因此，一些重點項目的關鍵部件，用戶寧可花高價進口也不敢交給一重。
對此，劉明忠為首的新班子提出，對于一重而言，抓質量就是抓效益，抓好質量就是扭虧脫困的關鍵所在。因為一重的產品多是重器，產生一個廢件，幾千萬就沒了。
近兩年，一重針對市場反饋的信息，確定了一批質量攻關項目。2017年確定了18個重點攻關項目，2018年又開展了5項技術質量攻關項目。將核電質量風險防范管理模式向加氫等重點產品推廣，針對薄弱環節設置風險防范控制點，制定風險防范措施。
2018年1-5月份，一重的大型鍛件廢品率降至2.42%，機械加工一次檢驗合格率達到99.84%。2017年，一重的合同履約率達到96.3%，同比上升6.95個百分點。今年1-5月份合同履約率提升至97.82%。
一重所在的行業，市場比較穩定，同行企業也不多，除了一重，就是二重、太重、上重等幾家。劉明忠說，“誰的質量有保證，時間有保證，就能從市場這塊蛋糕上多切一塊。”
比如，一重提前53天保質保量完成了浙江石化的一批訂單，浙江石化就把一個超過15億元的制造合同給了一重。
人人算賬
以前，和大多數生產企業一樣，一重的二級單位只關注產品的質量和工期，不關心利潤、成本，浪費時常發生。
據統計，2011－2016年廠區堆積廢鋼達33萬噸，因閑置、銹蝕造成的經濟損失高達7.83億元，同時又大量外購廢鋼，導致噸鋼成本畸高至8000元/噸，遠高于競爭對手。
劉明忠為首的新班子提出，一定要樹立以價值創造為核心的理念，“既要保證完成重大任務，也要考慮企業成本，不能把實驗室的做法搬進廠房。”
因此，劉明忠一方面組織一重人去參觀民企，學習成本控制；一方面在一重梳理劃分了913個成本中心、58個利潤中心，推廣實施內部模擬市場化機制。
在此機制之下，一重的各事業部、子公司之間，各廠之間，乃至各車間之間的產品流動都要執行模擬市場化價格結算。“比如核電石化事業部從我們這買產品，都要親兄弟明算賬。”鑄鍛鋼事業部財務總監周金波表示。
中國加入世貿組織之時，有過15年的保護期，給中國企業以充分的適應期。一重在推行這一改革時，也借鑒了這一做法。用一重人的話說，“不會一下子把不會游泳的孩子踹進水里。”
在改革的前三年，內部結算價格可以高于市場價。2019年起，保護期就結束了。“一旦內部價格高于市場價格，可以從外部采購。這會對一重帶來重大考驗。”劉長韌說，一重各部門必須在此之前做好迎接市場風浪的準備。
實際上，變化已經出現了。
周金波表示，現在內部保護價已經沒人談了。“同樣一個產品，鑄鍛鋼事業部賣3.8萬元，市場上賣3.5萬，人家采購了我的，就得影響他的考核結果。”
同樣的道理，重裝事業部找到鑄鍛鋼事業部，準備拋開一重新能源公司，利用其鐵路資源進行直接發運，“不讓中間商賺差價”。
鑄鍛鋼事業部是一重的核心事業部之一。為了提高該事業部的抗沖擊能力，一重集全公司之力對其進行能力提升，建立了先進潔凈鋼平臺。鑄鍛鋼事業部自己也行動起來，自發地把閑置廠房、閑置裝備利用起來，成立了鑄鐵軋輥廠，主動去市場上找客戶。
重裝廠黨總支書記張紅光說，“以前怕干活，現在怕沒活”，他說，現在考核不僅計件，還會考慮加工的難度——同樣是機床，數控機床和數顯機床肯定不一樣。“現在大床工一個月能掙八九千，在黑龍江算高收入了。”
以前，重裝廠一年的工作量不過兩億出頭，但2017年完成了5.6億元，2018年的目標是完成7.5億元。
全面預算
人人都算賬的基礎，是一重推行的全面預算管理制度。
一重的全面預算管理制度包括三個主要環節，一是制定指標，二是跟蹤指標，三是考核指標。
“以前也報指標，財務部負責審批，現在指標由董事長、總經理審批，避免假報假批，解決了信息不對稱問題”，一重總經理趙剛說，現在制定指標，主要參照對標單位的數據，同時考慮本單位的歷史水平，比較科學。
《國資報告》記者了解到，一重每年初制定指標，主要包括三大項，即利潤、訂貨和收入，同時每一項指標分為三檔，即確保指標、力爭指標、創優指標，一級比一級難。集團公司制定指標后，向二級單位和三級單位層層分解，二級單位的確保指標分解的是集團的力爭指標，三級單位的確保指標分解的是集團的創優指標。
趙剛說，這樣才能一級保一級，“目標制定好，要與各單位主要負責人簽訂《目標責任書》。”
每一季度結束，班組、廠、事業部等各級單位都要向各自的上級單位匯報三項指標的完成情況。匯報的時候，不考慮原材料漲價、產品降價等所謂的外部因素。
為了確保匯報數據不在層層傳遞過程中發生扭曲，一重每季度要抽取不低于30%的班組長向劉明忠直接匯報。聽取匯報時，劉明忠手邊總放著計算器，邊聽邊算。
“你說的不對，跟剛才說的對不上。你下去吧，想好再匯報。”
周金波說，他就被當場退回去過。所以大家看到劉明拿出計算器，就會很緊張，因為過關不容易。
今年7月底，一重的財務信息化系統建設正式上線，此后跟蹤起來各項指標，就更加方便了。
到了每年年底，一重就要按照經營業績考核和績效考核辦法，將預算執行結果與薪酬考核相掛鉤，實現業績考核與預算融合，確保預算執行到位。
“強激勵、硬約束、嚴考核。完不成指標就換人完成。”劉明忠說，之前對負責人的考核與對組織的考核是分開的，對人的考核更注重德、勤、政，對組織偏重經濟指標，現在合在一起。
依照管理抓住干部這個主要矛盾的原則，一重對管理人員執行了近乎苛刻的考核機制：上半年的目標完不成，分管副總裁和部長就只能掙生活費；到了年底，領導人員完不成目標收入60%、目標利潤70%的自動解職。
當然，罰得狠，也要獎得多。對于業績完成好的人，一重拿出真金白銀來獎勵。比如，一重2017年評選的十大營銷狀元，每人領到了一塊100克的純金金牌，金牌上刻著獲獎人的名字，激勵效果非常突出。
現在，一重管理者的薪酬，能相差三倍以上，衡量標準就是業績。
為了更好地激發一重各成員單位的活力，在推行“225”管理體系的同時，一重對各級部門的權、責、利進行了重新劃分，集團總部逐步由操作型管控，向戰略型管控模式轉變，充分放權給各子公司，增強了各單位市場主體意識，同時在所屬二三級法人單位全面建立董事會，形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理運行機制。
“千斤重擔大家跳，人人頭上有指標”，新的管控體系下，一重人的精神面貌發揮著顛覆性的變化。
好多一重人感慨，“人還是這些人，機制不一樣，效率就不一樣。”
黨建也算賬
一重改革的過程中，各級黨組織在解放思想、維護公平、凝心聚力方面發揮著不可替代的作用，為一重改革的平穩推進做出了巨大貢獻。
為了進一步強根鑄魂，加強國有企業的政治優勢，一重也把加強和改進黨建工作，作為綜合改革舉措中的重要內容。
為此，一重黨委提出了“23451”黨建工作的總體思路和目標，同時借助225管理體系和全面預算管理辦法，把黨建工作的大目標分解為共性目標、個性目標、創新目標3類目標。其中，共性目標由公司黨委研究制定后統一分解下達；個性目標由各基層黨組織根據本單位特色工作或重點工作實際，提出當年經過努力能夠完成的黨建工作任務；創新目標主要由各單位圍繞黨建工作要點，提出1-2項黨建工作創新目標任務。對黨建的每一項重點工作的目標、任務、進度等要素盡可能做到量化、數據化和標準化。
逐級分解后，一重在公司，子公司、事業部、中心，制造廠、班組4個層面層層簽訂責任書、級級落實責任人，將黨建考評與薪酬兌現、評先樹優、干部任免、組織調整掛鉤。
通過改革，一重建立了剛性管用的黨建考核機制，確保各級黨組織既重“經濟賬”，又重“黨建賬”，其考核指標既保證實現黨建的規定動作，又與完成的經濟指標密不可分，用考核傳導壓力、把壓力轉化為責任。
比如，鑄鍛鋼事業部煉鋼廠黨總支把降成本作為黨總支融入中心的核心工作，由班子成員和黨員帶班跟班，使得噸煉鋼成本由7442元降低到5000余元，按年產30萬噸鋼水計算，每年可直接節約成本超5億元左右。
重型裝備事業部工藝技術部黨支部針對生產中的加工瓶頸，積極組織黨員選題立項、創新攻關，并帶動部內員工主動參與，共選立課題10余項，如國內僅有中國一重能替代進口的水室封頭，整體加工周期從277天縮短至220天，缸體縮短單序加工時間20%，有效降低了制造成本。
一重還在經營一線設立流動黨小組，16名一線黨員業務經理占所在單位總人數的26%，但共承擔起單位訂貨總指標的63%、回款總指標的48%，起到了很好的帶頭作用。
變虛為實，由表及里，一重的黨建工作全面融入了企業生產經營活動中。