文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2018-12-11
關愛員工，并不意味著劉明忠為首的一重新班子是和稀泥的好好先生。他們有菩薩心腸，更有霹靂手段。
在劉明忠看來，一重改革的出路在于市場化，而市場化改革千頭萬緒，但是歷史證明，改革往往要從收入分配領域開始，從選人用人開始。“對于一重這樣的老國企，三項制度改革是激發企業發展活力和內生動力的關鍵。”找到解決問題的牛鼻子之后，劉明忠給一重開出了一劑“全員競聘”的猛藥。
三把火
“聽說沒？煉鋼廠整個班子都‘下課’了！”2016年6月，一重人議論紛紛，這在企業歷史上從未有過。
2015年，煉鋼廠廢品率超過10%，僅此帶來的損失就超過8000萬元。上任半月后，劉明忠要求該廠四名正副廠長全部起立，重新競聘。
經過層層考核，原來4位領導僅有1人成功上崗，其他3人成為一般員工。與此同時，煉鋼廠原生產辦主任關軍學競聘為煉鋼廠副廠長。關軍學說，如果不是公開競聘上崗，生產辦主任上面還有助理，還要等組織推薦，“不知道猴年馬月才能當上這個副廠長。”
煉鋼廠之后的第二個大動作，是成立了銷售總公司和分支機構，原有營銷系統各級領導干部全體起立，48個關鍵崗位全部實施了內部市場化選聘，分支機構公開招聘的22名業務副總經理，有10人在競聘中沒有“坐下來”，淘汰率45.8%。
第三步的震動更大。2016年8月，一重拿出了股份公司的三個副總裁職位，面向公司的9名高管后備人選進行競聘，打破了重要領導崗位一直以來由推薦選聘的慣例。
后放蘿卜先挖坑
三項制度改革也好，破“三鐵”也好，在中國改革開放史上，這并不是新鮮事物。上世紀90年代初，中國已經掀起過一場以此為中心的改革風潮。
不過，一重撿起的這一舊法寶，被賦予了很多新的內涵。
在個別單位試點和高層示范的基礎上，一重開始把競聘上崗推廣到所有層級和全部崗位，換句話說，實施了一場一重歷史上沒有出現過的全員競聘上崗。
一重的全員競聘并不是簡單的起立再坐下。而是先聘請了外部專業機構，為一重設計了更加符合市場需求的管控模式，并對原有組織結構進行了優化。
優化之后，一重的管理層級壓縮，崗位大幅削減。比如，總部部門從19個減少到13個，部門所屬的69個業務科室全部被取消，中層干部崗位從320個減少到192個。同時被撤銷的還有二級單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個。全公司共削減崗位2355個，占比超過21%。
定崗定編之后，總數超過一萬的一重人要在現有的8000多個崗位中尋找自己的位置，找不到位置的，出局。
競聘之前，周金波在一重資產財務部工作多年，從科員到科長再到部長助理，“已經拿上年薪了，挺舒服的。”改革后，財務部一正二副一助理變成了一正一副，周金波的崗位沒有了。競聘時，他排名第三，排在他前邊的是原來的部長和一位副部長，“他們經驗更豐富，能力更強，我心服口服”。周金波成為了資產財務部的高級經理。
在機關干部的競聘過程中，有40%的人落選了。他們中，有95人像周金波一樣通過“退長還員”，到業務崗位上任職。不過，周金波并沒有沮喪。“錢少了，但是比以前干得更多了，因為感覺企業有希望了，個人也有希望了。”
沒過多久，一重鑄鍛鋼事業部招聘總會計師，參與競聘的周金波成功當選。他說，“如果沒有改革，即使從部長助理做到現在的位置，也至少需要5年時間。”
最后，共計8626人成功競聘上崗，一重職工人數下降比例達20.9%。
對于沒有上崗的人，一重制定了提前退休、內部退養、離崗歇工、解除勞動合同、轉崗培訓、停薪留職6條職工安置通道。其中大部分人選擇了內部退養。
通過減員，一重的管理人員下降到6.5%，比如人力資源部從17人減少到12人；生產一線人員占比從34.5%上升到57.2%；輔助人員從19.2%減少到7.9%。
通過減員，一重在崗職工平均年齡由41歲降至38歲，一批年輕干部脫穎而出。2017年，有4名“80后”進入總部機關和二級單位領導班子，總數達到新提拔直管領導人員的四分之一。
通過減員，一重職能部門定位也發生了變化。劉明忠說，“原來更多是管理，總往下插手，現在是服務、指導、監督、決策。”
通過減員增效，一重干部員工的心氣理順了。一位受訪員工話說得很直接，“改革讓那些混日子的混不下去了，能干的更加有勁了。”
有人叫苦沒人喊冤
三項制度改革開始之前，有人提醒劉明忠，不怕鬧出群體性事件么？不怕有人告你狀嗎？
劉明忠不怕，“只要是為大多數人謀幸福，就沒什么可怕的。要有定力，思前想后就壞了。”
劉明忠的膽大是出了名的。
2005年，剛剛接任新興際華董事長一職不足兩月的劉明忠就遇到了棘手任務。總后移交新興際華的部分軍需企業依法破產時，部分企業員工頻頻上訪，甚至還發生了圍堵鐵路的惡性事件。
為了解決問題，劉明忠跟隨上訪人員返回秦皇島。在體育場里， 3000多名雖訴求不一，但情緒亢奮的職工群眾抱著總后首長的巨幅照片，一下子把劉明忠包圍在中間。“生是‘總后’人，死是‘總后’鬼”的呼喊此起彼伏。局面一旦失控，后果不堪設想。
事后，劉明忠才知道，出于對他安全的考慮，國務院國資委分管領導每隔15分鐘與現場的集團辦公室主任聯系一次，半個小時向中央領導匯報一次，直至對話結束。期間，僅中央政治局以上的領導對此事的批示就有30多件。
“那怎么辦？那也要堅持搞，不然新興際華就活不了。”在劉明忠等人的努力下，新興際華的員工從接近20萬人，減少到如今的6萬多人，企業得以輕裝上陣。
經歷這樣的嚴峻考驗之后，劉明忠自然不會在一重敗下陣來。
一次，一位管理人員因為嚴重違反規定，被公司給予停職檢查的處分。早會結束后，有人找劉明忠說情，“這人是誰誰的親戚”。
“我不聽這個！”劉明忠態度堅決。他說，一重是老企業，誰家都有幾個親戚，企業要想健康發展，就不能考慮這些。
通過全員競聘，混日子的走了，能干的留下了，一重干部員工的心氣順了，笑容多了。
當然，改革只有膽量是不夠的。劉明忠的第二句話是，“膽要大，心要細”。一重的三項制度改革，做到了“系統謀劃、充分宣傳、地方支持、分步推進、黨委把關、陽光操作、出路暢通。”
改革開始前，劉明忠要求相關部門做好籌劃，把可能出現的問題充分考慮到。比如，人力資源部總經理張百忠提出了21個相關問題。交給劉明忠不到一個小時，全部解答了。
包含充分調研結果的改革方案制定后，通過廣播、報紙等方式進行了廣泛宣傳，基層黨組織在此過程中發揮了重要作用。
與此同時，劉明忠找到黑龍江省和齊齊哈爾市主要領導，提出了一重的改革計劃。“改革肯定要動人，一重是老企業，有些人關系盤根錯節，希望地方政府充分理解和支持。”
盡管一重分流了兩千多人，但沒有一個地方政府領導找到劉明忠說情打招呼。
按照設計，一重的改革分步推進。“競聘先從領導身邊和機關干部開始”，一重人力資源部總經理張百忠說，其次是各分子公司和事業部的管理崗，然后是各級單位的業務崗，最后是人數最多的技能崗位。
競聘上崗時，人才的標準由黨委制定，應聘前黨委對候選人進行考察。紀委則全程跟蹤監督。
無論何種退出方式，劉明忠要求，要做好經濟補償，“退下的，生活要有保障，社會上要有尊嚴”。
更為關鍵的是，一重的三項制度改革做到了陽光操作，推行的是“2+5”選聘模式。也就是任何一個崗位競聘時，臺下至少7位評委，只能有兩名內部人，其余都來自外部。
比如，股份公司副總裁競聘時，一重邀請了國資委和其他央企的專家領導，一重的評委為兩人。
周金波競聘財務部職務時，臺下的5位外部評委分別來自相關行業國企、咨詢機構專家，內部評委則是公司紀檢監察部門從評委數據庫里隨機抽選的。
重裝事業部重裝廠黨總支書記張紅光說，重裝廠競聘天車工時，與之有業務關聯的起重工、機床工、裝配工當評委。要20個人，報名了30人，那就按面試的成績排名。
競聘后，重裝廠共減少了133人。“有叫苦的，但沒有喊冤的。”不止是重裝廠，一重的三項制度改革涉及上萬人，沒有出現一起到集團公司上訪、告狀的。
通過這一改革的洗禮，“上崗要競聘”在一重形成了共識并成為常態。
兩個合同
成功上崗之后，一重員工并不能躺在崗位上睡大覺，他們還要考慮自己的錢袋子。干多干少一個樣的日子，在一重已經一去不復返了。
劉明忠總結了在新興際華改革的經驗，將“市場化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場化退出”的理念充分借鑒到一重的改革過程中，實施了“一崗一契約、一年一考核”原則。
一重普通員工競聘上崗后，每人都要簽兩份合同，一份勞動合同、一份崗位合同，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決能力和業績問題。
崗位合同中明確了工作職責、任務指標等崗位達標要求，不達標的各級領導干部，解除崗位聘用合同，一律“退長還員”，只保留相應系列職稱崗位和《勞動合同》的普通員工身份。一般員工崗位職責不達標，經兩次培訓上崗仍不合格的，解除崗位合同，同時解除勞動合同。
目前，一重已解除崗位聘用合同15人，解除勞動合同10人。這徹底根除了一重人“生是企業人、死是企業鬼”的陳舊思想，解決國有企業人員活力和動力不足的問題。
嚴管干部
劉明忠認為，管理也好、考核也罷，必須抓住主要矛盾，也就是各級管理者尤其是主要負責人，“普通員工能決定的東西很少，改革主要還是要改革干部。”
因此，一重在管理者的崗位合同中，在政治品性、考核指標、職工隊伍建設、產品質量、交貨期、安全環保以及廉潔從業等七個方面劃出紅線，一旦觸碰紅線就嚴肅處理。
比如，天津重工原領導班子因經營持續不力而先后進行兩輪調整，其中一次甚至“全體摘帽”。
“一般來說，再差的班子，換三遍也能好起來。”這是劉明忠多年來的經驗之談，“實在不行，單位消滅。”
目前，一重所屬天津重工整體運營明顯好轉且超額完成了年度經濟指標，成為一重為數不多的集團先進單位之一。
再比如前文提到的煉鋼廠，換了領導班子后，使得噸煉鋼成本由7442元降低到5000余元，按年產30萬噸鋼水計算，每年可直接節約成本超5億元左右，廢品率降低了，產能和效率提升了。
今年5月，技術專家劉伯鳴競聘為為水鍛廠副廠長。“以前下班可以吃點喝點，現在六點半到晚上十點都在忙。”劉伯鳴說，他不只要管生產，還得跟外部單位溝通。因為著急上火，鼻子都爛了。
五條通道
之前，一重的管理人員占比幾乎達到三分之一，管理崗成為最搶手的職位——不只是一重，好多國企都是一樣。其次搶手的，是營銷崗位，收入又高又風光。
劉明忠分析認為，造成這樣局面的根本原因，是國有企業缺乏更多的上升空間，當干部又沒有什么壓力。他認為，要徹底扭轉這種局面，一是要增強對干部的管理考核，二是要打通其他職業門類的上升通道。
改變是從技術和技能領域開始的。
劉明忠上任后的第三個月，一重下發文件，要求推選若干名首席技術專家和首席技能大師。經過20多位專家的多輪推選，包括劉伯鳴在內的3人當選首席技能大師。當選后，劉伯鳴每個月可以多拿3000元津貼，首席技術專家可以多拿5000元。
在他們之下，技術、技能人才分為若干等級。只要有能力，不用當干部也能有地位、拿高薪。
比如，一重所屬天津公司的技術總監是一重評選出的大國工匠，每年加6萬元津貼之外，還享受所在公司正職領導待遇。
當然他們的津貼不能白拿。以劉伯鳴為例，他每季度承擔3項技術課題，他手頭正在做的項目是支承輥瘦身。“在保證產品性能不變的前提下，支承輥減輕了5噸，可以節約5萬元，縮短10天工期”，劉伯鳴說，這樣的支承輥每季度要生產一百多根，每年可以降本約兩千萬元。
習近平在一重視察期間，劉伯鳴代表一重勞模第一個跟總書記握手，并向總書記介紹了一重技術人員打破國外壟斷、進行自主創新、降低生產成本的情況，總書記稱他為“有功之臣”。
現在，一重的大國工匠和首席技能大師的評選還在持續并且改進。按照構想，到“十三五”末的時候，大國工匠要達到20人，首席技能大師要達到80名。
“每年都要考核，不符合規定的及時退出”，張百忠說。
2017年，一重的人才分類增加到四種，除了管理、技術、技能之外，還增加了營銷。到了2018年，黨務人員也正在被列入其中。五種行當，各有檔級，各有要求。
在不斷改革人事制度的同時，一重也在完善薪酬分配體系，建立正常的工資增長機制，一重人的積極性被明顯調動了起來。
不過，劉明忠認為，一重的三項制度改革只取得了階段性成果，應該繼續深化。下一步，要在內部市場化選聘基礎上，不斷擴大外部市場化選聘比例，以及探索股權鼓勵、利潤分成等手段，進一步調動干部員工的積極性。
推進大集體改革 消除企業發展最大隱患
1978年開始，為了安置返城知青，解決城市待業青年就業問題。大批國有企業辦起了大集體企業，一重也不例外。“大集體企業使用了大廠的土地、設備，依托大廠生存，但產權關系并不清晰”，一重工會主席劉長韌說。
1982年起，一重的廠辦大集體就開始走下坡路。多年前，一重的68家大集體企業就都已經停產，員工自謀生路了。因為養老、醫療等問題沒有得到解決，廠辦大集體職工成為國企改革的重要不穩定因素。
在劉明忠上任之前，大集體員工時常上訪。“這個問題不解決，一重的健康發展就實現不了。”劉明忠決定，加快推進廠辦大集體改革。
在此之前，一重已對大集體摸過底，也試圖推進，但因為涉及人員太多，始終下不了狠心。具體經辦人對劉明忠表示，這個事太敏感了，不好弄。“你弄不了我找別人弄。”劉明忠毫不妥協。
黑龍江是國家確定的大集體改革試點省份，財政部、國資委和地方政府都很支持這一改革，并且有專項經費。劉明忠要求，一定要依托地方政策，用好國家政策，把好事辦好。
操作過程中，一重很重視改革的公開透明。涉及到的上萬大集體職工，身份核定后，在廠里張榜公布。然后逐一談話、簽字。簽字后就發放費用，同時解決了養老保險、醫療保險。盡管企業很困難，但劉明忠還是要求企業拿出了一部分資金，對此進行支持。
2018年3月31日，一重完成了12408人的安置工作，員工檔案移交到了齊齊哈爾市社保機構。
整體來看，一重的大集體改革是順暢的，也是成功的。但是，過程中也不乏驚險環節。有一段時間，五六百人的游行隊伍拉著橫幅，高喊口號，就堵在一重的大門口。還好，經過耐心溝通，最終沒有出現其他過激行為。
一重的大集體改革得到了國務委員王勇同志的充分肯定。
此外，一重的三供一業移交工作也有較大進展。“三供”已經移交完畢。還有30個社區19687戶102萬平米的物業正在移交。
甩下這些歷史包袱之后，一重可以輕裝上陣，搏擊風浪了。