文章來(lái)源：《國(guó)資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2019-10-16
十八屆三中全會(huì)以來(lái)，黨中央推動(dòng)國(guó)家的全面深化改革，其中國(guó)有企業(yè)改革是最重要的內(nèi)容之一，一系列重大改革舉措已經(jīng)落地見(jiàn)效，國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制正在逐步發(fā)生重大變革，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的融合更加緊密，規(guī)模實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力都進(jìn)一步增強(qiáng)，國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用得到更加有效的發(fā)揮，取得了前所未有的進(jìn)步和成績(jī)。
其中以建立“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”機(jī)制為核心的人事勞動(dòng)分配制度改革是國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)難點(diǎn)工作，有人稱之為“國(guó)有企業(yè)改革的最后堡壘”，這也間接說(shuō)明了該項(xiàng)改革的難度。
雖然改革取得了較好進(jìn)展，但不可否認(rèn)，仍有部分企業(yè)進(jìn)度不快，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)運(yùn)行機(jī)制難與世界一流企業(yè)接軌。深究其“三能”難以到位的根本原因，作為人事勞動(dòng)分配制度改革重要支撐的績(jī)效管理工作不到位是其中最重要因素之一。
績(jī)效管理的概念起源于20世紀(jì)70年代后期，績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效考核理論的進(jìn)一步發(fā)展和完善，兩者相比較，績(jī)效考核已變成績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理在注重考核評(píng)價(jià)的同時(shí)，更注重對(duì)管理過(guò)程的持續(xù)關(guān)注和改進(jìn)，更重視對(duì)員工的全面激勵(lì)。
在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，世界一流企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們，健全的市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、科學(xué)化績(jī)效管理體系是企業(yè)生存、發(fā)展和成功的前提、基礎(chǔ)和保障。
國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存短板
由于特殊的歷史沿革，國(guó)有企業(yè)有著深刻的“重公平”色彩，這種色彩一直到今天還在深深影響國(guó)有企業(yè)；受傳統(tǒng)理念制約，國(guó)有企業(yè)對(duì)新的管理理念和工具的接受比較慢、過(guò)程比較長(zhǎng)。
對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位。一，以考核代管理的問(wèn)題比較突出。由于缺乏對(duì)績(jī)效管理方法和作用的正確認(rèn)識(shí)，國(guó)有企業(yè)普遍存在重考核評(píng)價(jià)，輕績(jī)效改進(jìn)與輔導(dǎo)的問(wèn)題，沒(méi)有形成閉環(huán)管理。二，對(duì)績(jī)效管理工作分工認(rèn)識(shí)不清。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)容易認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門的事，其他部門和領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有相關(guān)工作責(zé)任，這也導(dǎo)致很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理存在形式主義，好做表面文章，與業(yè)務(wù)特別是發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。三，對(duì)績(jī)效管理作用認(rèn)識(shí)不全面?？己巳f(wàn)能和考核無(wú)用兩個(gè)極端思想還一定程度存在，特別是過(guò)度依賴考核推動(dòng)工作的現(xiàn)象比較普遍，同時(shí)國(guó)企還存在重視對(duì)組織考核，忽略對(duì)員工個(gè)體考核的情況。四，績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用認(rèn)識(shí)不清。認(rèn)為做考核就是分工資，特別是國(guó)有企業(yè)受到政府工資總額管控，企業(yè)內(nèi)部的工資總額分配是個(gè)難題，因此有些單位愿意把績(jī)效考核或績(jī)效管理當(dāng)成分工資的工具。
績(jī)效管理工作科學(xué)合理性還不到位。一是指標(biāo)設(shè)計(jì)欠合理，存在過(guò)度依賴關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度和各類中長(zhǎng)期指標(biāo)比較缺失。二是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理的關(guān)鍵作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏對(duì)部門員工的考核，導(dǎo)致考核弱化、形式化現(xiàn)象比較嚴(yán)重。三是國(guó)有企業(yè)官本位意識(shí)較強(qiáng)，考核模式與市場(chǎng)化要求存在一定脫節(jié)，往往導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)受主觀影響過(guò)大，缺乏透明度和上下溝通，易引起員工不滿。
管理專業(yè)化程度欠缺。國(guó)有企業(yè)人力資源管理部門往往屬于“權(quán)力部門”，疏于對(duì)新的績(jī)效管理的基本理論、工具和方法的學(xué)習(xí)，與市場(chǎng)化的國(guó)際大公司和先進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)相比較為落后。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不夠全面，不能建立比較全面有效的應(yīng)用體系，讓績(jī)效管理的效果打了折扣。
多措并舉強(qiáng)化績(jī)效管理
國(guó)有企業(yè)有其自身的鮮明特點(diǎn)，不同于外企、民企，因此加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理必須堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向和價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，建議重點(diǎn)做好以下工作。
建立追求高績(jī)效的企業(yè)文化。國(guó)有企業(yè)健全績(jī)效管理體系，首先就是從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工的思想入手，首先打造出以追求“高績(jī)效”為核心的企業(yè)文化，為此，需要統(tǒng)籌做好三個(gè)層面的工作：要獲得高層次領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持、選好用好最適合企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理理念，把績(jī)效管理有機(jī)融入企業(yè)文化。
堅(jiān)持以制度促文化，通過(guò)修改完善各項(xiàng)人力資源管理制度，例如對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)管理制度，可以強(qiáng)調(diào)績(jī)效整體考核后再分配到個(gè)人，促進(jìn)形成團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化等等，通過(guò)持續(xù)推進(jìn)這些政策，讓員工加快培養(yǎng)企業(yè)文化的認(rèn)同，從而加快高績(jī)效文化的形成。國(guó)有企業(yè)應(yīng)借鑒華為公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，制定相關(guān)人力資源管理基本法，指明企業(yè)文化的根本方向。
大力推動(dòng)和宣傳績(jī)效主義理念，全面破除過(guò)去的各種不正確認(rèn)識(shí)，從思想和理念的高度，重新認(rèn)識(shí)什么是績(jī)效管理、什么是績(jī)效考核，要讓各級(jí)管理人員重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的作用，充分認(rèn)識(shí)其重要性，特別是績(jī)效管理就是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的特殊意義，為形成高績(jī)效的企業(yè)文化形成氛圍，重新把績(jī)效管理的地位提升，使其成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的核心工具。
通過(guò)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的層層分解，讓每個(gè)員工個(gè)體都知道自己的奮斗之所在，知道自己的利益之所在，促進(jìn)形成合力和向心力，促進(jìn)員工不斷改進(jìn)和提升工作成效，最終保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)落實(shí)到推進(jìn)績(jī)效管理工作中。
在充分發(fā)揮人力資源管理部門作用的同時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要成為真正的工作職責(zé)承擔(dān)者和全程參與者，如何正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理職責(zé)分工，將是未來(lái)國(guó)有企業(yè)推進(jìn)績(jī)效管理的一項(xiàng)重要前提。
建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制。建立健全績(jī)效管理運(yùn)行機(jī)制要充分考慮企業(yè)與員工、效率與公平、當(dāng)期與長(zhǎng)期、激勵(lì)與約束等方面關(guān)系，制定科學(xué)高效的績(jī)效管理制度體系，將員工工作任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，做好不同層級(jí)企業(yè)、企業(yè)與員工之間的戰(zhàn)略承接。
建設(shè)完整成熟的人力資源管理體系，績(jī)效管理系統(tǒng)要有與之配套的人力資源管理體系作為支撐，切實(shí)做好組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)和職位分析等基礎(chǔ)性工作，同時(shí)績(jī)效管理體系搭建，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，逐步對(duì)工作流程進(jìn)行再優(yōu)化。
必須建立有效的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)，為確?？?jī)效管理制度的有效實(shí)施，要充分發(fā)揮以薪酬激勵(lì)為核心的物質(zhì)激勵(lì)的作用，切實(shí)引導(dǎo)員工提高績(jī)效，達(dá)到企業(yè)要求的工作結(jié)果，并通過(guò)報(bào)酬激勵(lì)不斷強(qiáng)化，形成良性循環(huán)。
高度重視績(jī)效計(jì)劃制定，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的開(kāi)始，但關(guān)系整個(gè)績(jī)效管理成敗，要在認(rèn)真研究現(xiàn)實(shí)情況后，穩(wěn)妥開(kāi)展與績(jī)效計(jì)劃相關(guān)的工作。對(duì)于每一項(xiàng)目標(biāo)，都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，方便員工分析、溝通和反饋，更為后期績(jī)效考核評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。在指標(biāo)制定過(guò)程中，要統(tǒng)籌好當(dāng)期與長(zhǎng)遠(yuǎn)、定性與定量等指標(biāo)的關(guān)系，確保能夠適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要。
建立健全績(jī)效執(zhí)行和輔導(dǎo)制度?？?jī)效執(zhí)行和輔導(dǎo)是國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理最薄弱的環(huán)節(jié)之一，也是戰(zhàn)略性績(jī)效管理核心之所在。
領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)充分的溝通，知道對(duì)方的關(guān)注點(diǎn)，知道對(duì)方的利益所在，才能為排除矛盾、創(chuàng)造共同奮斗氛圍創(chuàng)造良好條件。相比之下，考核評(píng)價(jià)只是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行衡量的手段，真正的輔導(dǎo)、激勵(lì)、改進(jìn)和提升，主要都在績(jī)效執(zhí)行環(huán)節(jié)中，通過(guò)員工和管理者的共同努力來(lái)完成。
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效執(zhí)行和輔導(dǎo)的關(guān)鍵，管理者責(zé)任非常重要，要負(fù)責(zé)做好溝通、反饋和輔導(dǎo)等工作，這時(shí)候人力資源部門則要扮演好支持性、輔助性的角色，不越位也不能缺位。這個(gè)過(guò)程是一個(gè)雙向互動(dòng)的過(guò)程，管理者和員工雙方都要加強(qiáng)溝通交流，不能等到評(píng)價(jià)之后才就考核情況進(jìn)行探討。員工需要進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，通過(guò)自我判斷以及從管理者、同事、客戶等處反饋的信息，對(duì)進(jìn)度落后、方向偏差等問(wèn)題及時(shí)追趕糾偏，為績(jī)效評(píng)價(jià)做好準(zhǔn)備。
建立強(qiáng)制性制度，規(guī)定輔導(dǎo)頻度，明確過(guò)程和步驟，并留有相關(guān)記錄，確?？?jī)效執(zhí)行和輔導(dǎo)落到實(shí)處。
確保績(jī)效考核和評(píng)價(jià)落實(shí)到位?？?jī)效考核和評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要使考核評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理、公平公正、權(quán)威有效，建議重點(diǎn)從以下三個(gè)方面入手。
一是科學(xué)選擇評(píng)價(jià)方法，現(xiàn)行的KPI、BSC、360度績(jī)效反饋、OKRs等方法各有利弊，關(guān)鍵是要抓住企業(yè)的核心目標(biāo)，選擇好合理評(píng)價(jià)、易于操作、結(jié)果公平的方法，例如在考核以行為結(jié)果為主的專業(yè)技術(shù)人員時(shí)，可以引入OKRs的方法，通過(guò)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)、專業(yè)技能高的員工不斷突破自我，取得專業(yè)技術(shù)上的成就?？茖W(xué)合理選擇考核方法時(shí)候一定要避免過(guò)于復(fù)雜，過(guò)于復(fù)雜的考核辦法會(huì)將員工的注意力從目標(biāo)本身轉(zhuǎn)移到考核上，造成本末倒置。在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，人力資源部門的主要職責(zé)應(yīng)是選擇合適的工具，輔導(dǎo)相關(guān)人員使用工具，具體的評(píng)價(jià)工作還需要由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
二是要盡量降低考核的主觀偏見(jiàn)，考核結(jié)果的公平公正對(duì)于結(jié)果的有效性和員工接受程度，甚至績(jī)效管理工作是否能夠發(fā)揮作用，都具有至關(guān)重要的作用。參與考核評(píng)價(jià)的管理者要根據(jù)實(shí)際掌握的員工工作情況、客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)等信息來(lái)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行考核，不能根據(jù)個(gè)人的喜好和思維定勢(shì)來(lái)判斷。要避免近因效應(yīng)，不能僅根據(jù)近期發(fā)生的事情和完成的某項(xiàng)工作來(lái)做出整體評(píng)價(jià)；要避免暈輪效應(yīng)，不能由于被評(píng)價(jià)者某個(gè)特點(diǎn)突出而以偏概全；要避免小團(tuán)體影響，不能根據(jù)被評(píng)價(jià)者是否與自己同處于某一個(gè)小團(tuán)體來(lái)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
三是及時(shí)進(jìn)行反饋，各級(jí)管理者對(duì)員工進(jìn)行反饋時(shí)，為保證溝通有效、激勵(lì)有力、員工能夠接受，在績(jī)效反饋中要注意以下問(wèn)題：堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，不能只反饋缺點(diǎn)，還要反饋優(yōu)點(diǎn)，重點(diǎn)在于員工的改進(jìn)和提升，促進(jìn)員工的個(gè)人成長(zhǎng)；將績(jī)效反饋與薪酬兌現(xiàn)分開(kāi)，盡量不要在績(jī)效面談中提及獎(jiǎng)金結(jié)果，避免員工由于關(guān)注收入而忽視對(duì)于績(jī)效的討論，也避免員工由于對(duì)薪酬分配結(jié)果有意見(jiàn)而影響面談效果，甚至發(fā)生沖突；在各級(jí)管理者主導(dǎo)績(jī)效反饋的同時(shí)，注意要保證員工有充分參與討論的權(quán)利。
科學(xué)應(yīng)用好績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核結(jié)果的有效運(yùn)用績(jī)效考核的最終環(huán)節(jié)，也是為下一個(gè)周期高績(jī)效管理做的基本準(zhǔn)備?？?jī)效考核結(jié)果的科學(xué)運(yùn)用，是實(shí)現(xiàn)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”機(jī)制的核心，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革不夠到位，從某種意義上講就是在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用上還不夠充分，績(jī)效考核結(jié)果越被重視，員工才會(huì)越有業(yè)績(jī)導(dǎo)向，才能越重視績(jī)效考核，促進(jìn)形成追求高績(jī)效的企業(yè)文化。
注重在薪酬分配上的應(yīng)用，各層級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金、單項(xiàng)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)優(yōu)評(píng)先獎(jiǎng)勵(lì)都要盡量根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行分配，改變現(xiàn)行的趨于平均、與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤程度不高的分配方式，促進(jìn)真正形成能高能低的市場(chǎng)化分配機(jī)制。特別要將薪酬分配向高績(jī)效員工傾斜，使薪酬分配激勵(lì)有效、約束有力。
加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果在崗位調(diào)整方面的應(yīng)用，改革完善國(guó)有企業(yè)崗位調(diào)整的管理觀念，將績(jī)效考核結(jié)果作為干部選拔和職級(jí)晉升的重要依據(jù)和參考，但同時(shí)也不能陷入唯績(jī)效觀，在做出選拔干部和職級(jí)晉升決策的時(shí)候，要以績(jī)效考核結(jié)果為主，進(jìn)行全面考察。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果差的員工，要考慮調(diào)整其職級(jí)崗位，必要時(shí)考慮降級(jí)使用，形成良好的用人用工導(dǎo)向和風(fēng)氣。
注重績(jī)效考核結(jié)果與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)掛鉤，國(guó)有企業(yè)的培訓(xùn)工作看似得到很大的重視，但實(shí)際在培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)效性和針對(duì)性上存在較多不足，因此各級(jí)人力資源部門要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，分析出員工在知識(shí)、技能上存在的差距和不足，確認(rèn)培訓(xùn)需求，作為下一步培訓(xùn)工作的重點(diǎn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)工作的投資回報(bào)率。
要注重績(jī)效考核結(jié)果在勞動(dòng)合同管理方面應(yīng)用，考慮國(guó)有企業(yè)員工比較固化、流動(dòng)率過(guò)低等問(wèn)題，因此要將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與勞動(dòng)合同解除終止掛鉤，是對(duì)績(jī)效結(jié)果差的員工，雖然難以按照末位淘汰原則，解除勞動(dòng)合同，但可以作為勞動(dòng)合同到期后，是否終止的重要參考；同時(shí)，還可以在勞動(dòng)合同或企業(yè)規(guī)章中明確將績(jī)效考核結(jié)果與能否勝任工作充分掛鉤，為促進(jìn)不優(yōu)秀人員的“能出”提供重要條件。（中國(guó)石化銷售股份有限公司 李智勇）
