【特別策劃央企瘦身——案例之三】國家電網：創新路徑推“壓減”優化結構促發展
文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-10-16
以壓縮管理層級、減少法人戶數為主要內容的“壓減”工作，是中央企業瘦身健體、提質增效，深化供給側結構性改革的重要舉措，對提升企業發展質量和管理效率、增強企業活力和抗風險能力，具有十分重要的意義。
真抓實干，主動作為。自2016年8月“壓減”工作啟動以來，國家電網有限公司（國家電網）在以公司董事長為組長的“壓減”工作領導小組領導下，按照“統一組織、分級負責”的原則，多措并舉，壓縮層級、精簡法人、優化結構，用不到三年的時間提前超額完成“壓減”工作目標。
以實踐檢驗改革成效，國家電網交出了一份亮眼的“壓減”成績單：截至2019年5月底，公司管理層級從“壓減”之前的5級壓縮至4級，存量法人戶數從1558戶減少到768戶，累計精減790戶（占“壓減”基數50.71%，遠高于國資委要求的20%），管理架構進一步扁平化，資本運營效率和質量進一步提升。2018年末公司資產總額3.93萬億元，全年實現營業收入2.56萬億元、利潤780億元，連續14年獲國資委央企業績考核A級。以瘦身健體提質增效改革為契機，國家電網邁出了高質量發展的堅實步伐。
聚焦電網業務，優化管控模式
2002年，在國務院實施電力體制改革的背景下，由原國家電力公司部分企事業單位基礎上組建起來的國家電網，以投資建設運營電網為核心業務，經營區域覆蓋26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積的88%以上，供電服務人口超過11億人。電網作為能源電力可持續發展的關鍵環節，在現代能源供應體系中發揮著重要的樞紐作用，關系國家能源安全。
由于電網業務量規模龐大，涉及農業、工業等社會生產多個領域，國家電網在歷史、技術等因素長期影響下，形成了“總部-區域電網公司-省公司-縣公司”的四級電網企業法人和“總部-區域電網公司-省公司-地市公司-縣公司”的五級電網管理架構。
盡管在多輪改革基礎上，國家電網針對多級電網法人和管理架構探索形成了一套相對精細化、集約化的管理制度，但是距離管理高效、節約成本、提升抗風險能力的目標要求，企業層級管理仍存改革空間。
首先，縣級公司大多是農電體制改革過程中，由地方政府劃入國家電網系統內，就法人層級而言，縣級公司屬于第四層級，但就管理層級而言則處在第五層級。以全資子公司身份存在的縣級公司，不利于公司資源配置和統籌。
同時，隨著特高壓等輸電技術的日趨成熟，電網網架結構的優化調整，高效、清潔跨區域優化配置能源資源成為現實，也成為電網發展的必然趨勢和選擇，原有的多級電網管理架構必須與時俱進做出適應性調整。
因此，在新一輪改革中，聚焦電網業務，優化管控模式成為國家電網打贏瘦身健體攻堅戰的重中之重。
針對電網業務管理實際，國家電網重新梳理層級架構，樹立了電網核心業務“兩級法人、三級管理”目標，通過吸收合并、縣公司“子改分”、精簡原區域電網公司和縣級電網子企業668家，基本形成“總部-省公司”兩級電網企業法人、“總部-省公司-市縣公司”三級電網管理格局。
改革完成后，帶來的突出成效便是投資效率的提高。
以縣公司“子改分”后為例，縣公司取消法人層級整體進入大電網一體化管理體系后，企業貸款便利性和資本金投放率大幅提高，整體縣域電網年投資水平較改制前增長18%、達到810億元。諸多省份中，國網安徽公司“子改分”的成效尤為突出。
國網安徽公司按照“統籌推進，分步實施，試點先行，確保穩定 ”總體思路，2016年6月，71家縣級子公司全部完成工商注銷等工作。縣公司實現“子改分”后，年均投資增加至82.99億元，增長了26.59%，縣域電網建設走上快車道。同時，“子改分”后，縣公司的稅收管理機制相應得到優化，增值稅采取預征方式，企業所得稅納入全省匯算清繳，有力提升了經營困難縣公司抗風險能力。
此外，管控模式的優化也帶來服務質量的提高。縣級供電企業“子改分”實現市縣資源共享，優化了客戶報裝接電等業務流程，高、低壓客戶辦電環節分別壓縮至4個、3個及以內，大中型企業、小微企業平均辦電時間分別壓縮至60天、15天以內，客戶滿意度大幅提升。
高效率帶動高效益。縣公司“子改分”后，通過合并納稅、規范資金使用，實現成本有效降低，年均節約稅款7億元、利息5億元。如國網山東公司所屬縣公司“子改分”后年節約稅款2億元、利息5000多萬元。
創新改革路徑，筑牢資產基礎
供給側結構性改革背景下，中央企業“壓減”重任還集中體現在如何進一步突出核心業務、盤活閑置資源、夯實管理基礎等。通過將低效投資清理、“僵尸企業”處置、境外企業優化整合等工作與“壓減”工作有序銜接，國家電網展開了一系列改革創新。
事實上，自2002年成立以來，國家電網已經自我加壓，用十余年的時間主動開展低效無效投資清理工作，十余年來累計清理低效無效投資1293項、涉及資產1089億元，有效推動了資源向主業集中。新一輪“壓減”工作，可以說面臨的都是難啃的硬骨頭，在保持穩定的前提下，國網做了大量的嘗試和努力。通過對外轉讓、吸收合并、清算關閉等方式，在之前清理成果的基礎上，進一步清理低效無效投資47項、涉及資產31億元，低效無效資產清理再下一城。
除了資產清理中通常會面臨的困難之外，全資控股企業清理中，最大的難題還是人員分流和安置。面對這一難題，國家電網大力探索，在清理退出落后產能和相關企業的同時，最大限度保證了隊伍穩定。其中的典型案例就是，按照“多兼并重組，少破產清算”的基本要求，妥善處置了公司唯一一戶“僵尸企業”——四川啟明星鋁業有限公司。
四川啟明星鋁業為國網四川省電力公司（國網四川公司）控股企業，是在“九五”末期響應四川省發展水電優勢產業、化解四川過剩電力背景下成立的電解鋁企業。
自2008年金融危機以來，在成本上漲和市場低迷的雙重擠壓下，四川啟明星鋁業連續出現虧損，2008年-2015年累計虧損22.58億元，截至2015年底，四川啟明星鋁業公司總資產11.82億元，總負債25.99億元，資產負債率219.9%，所有者權益-14.17億元，被列入國資委督導的“僵尸企業”名錄。
當時，若四川啟明星鋁業實行破產清算，將導致相關股權、應收電費、應收股利、金融機構貸款擔保等在內的損失高達28.14億元，年減少消納四川富余電力超過30億千瓦時，并可能引發下游17家鋁加工及其配套企業關停連鎖反應，直接造成工業園區5000人下崗失業，影響就業兩萬余人，給地方經濟和社會穩定帶來巨大壓力。
為妥善處置僵尸企業，國網四川電力積極與多家中央和地方鋁業企業協商合作，最終與眉山市政府達成意向，經國務院國資委批準，以股權加債權同步無償劃轉的方式，由眉山市政府國資企業眉山市工業投資有限公司（下稱眉山工投）承接四川啟明星鋁業，并由四川省委、省政府及相關部門和金融機構給予支持，共同實現四川啟明星鋁業可持續性發展和經營隊伍穩定。
眉山工投承接國網四川公司對啟明星鋁業19.92億元債權后，通過債轉股等方式，優化四川啟明星鋁業資產結構，極大改善四川啟明星鋁業財務狀況。劃轉完成后，國家電網與四川省政府深化其他領域合作，通過雙方優勢互補，共同實現轉型升級、保增長、促穩定的目標。
近年來，隨著企業走出去的步伐不斷加快，央企境外資產規模總量大幅提升。以“一帶一路”建設為例，國家電網已投資運營巴西、菲律賓、葡萄牙、澳大利亞、意大利、香港、希臘、格魯吉亞等8個國家和地區骨干能源網。受東道國法律法規、監管要求、商業慣例和經濟效益等因素影響，央企境外企業的產權架構存在一定的特殊性。
企業在境外投資時，通常需要出于風險隔離、稅收籌劃等目的成立特殊目的公司（SPV），這類公司并不進行實體經營活動。雖然這種法人結構并不影響境外項目的正常運營管理，但對于終極控制人來講，企業戶數的增加仍然可能會相應增加管理成本。為了更好地強化管控，國家電網制定了境外特殊目的公司管理辦法。一方面持續規范對SPV公司管理，及時清理已完成歷史使命，沒有存續必要的SPV，不斷優化產權架構。另一方面，以壓減來促進業務發展、提升經營效益，靈活運用東道國法律法規，開展內部資源整合，降低管理成本，優化稅務架構，實現集團整體效益最大化。
國家電網在2017年1月并購巴西最大私營電力公司CPFL公司后，努力克服語言文化障礙大、認知分歧多、協調難等問題，積極推動CPFL下屬各級公司業務重組和清理整合工作，2017年12月，通過反向吸收合并方式重組兩家SPV后，CPFL公司最長法人層級由原來的7級降為6級，并實現了盈虧子公司間的稅務互抵扣，節約了管理成本，整體效益有效提升。
當前，國家電網境外企業壓減主體工作已基本完成，累計注銷境外法人32戶（其中SPV8戶），壓縮法人層級1級。通過改革手段的不斷創新，國家電網境外資產質量根基進一步夯實。
健全長效機制，引領高質量發展
中央企業開展“壓減”工作，其深層意義在于進一步優化國有資本布局結構、增強企業核心競爭力。將建立健全企業動態管理長效機制融入深化國企改革全局，成為助推企業高質量發展的重要舉措。
為從根本上破除層級之弊，提高企業資產運營效率和質量，國家電網提出建立“壓減”工作的長效機制要堅持清存量與控增量并重，科學安排股權投資，嚴把入口關。
首先，強化項目儲備管理。國家電網以中長期規劃為引領，控方向、嚴審批，健全資本運營項目儲備庫管理機制，開展項目遴選，嚴格控制4級以下新增投資和非核心業務投資，把好投資入口關。
其次，加強項目后評價。在長效機制建設過程中，運用項目后評價體系被國家電網擺上改革日程。后評價從單位級和項目級兩個維度進行效益定量評價和管理定性評價。單位級股權后評價是對各二級單位股權管理進行的整體評價，主要包括股權管理規范性、產權結構合理性及投資回報水平等。項目級股權后評價是對股權投資項目進行的個體評價，主要包括投資方向、投資合規性、管理情況、經營效益及發展潛力等。項目級股權后評價結果納入企業負責人業績考核。通過股權后評價，一方面能夠倒逼企業投資項目在進行可行性論證時更加科學嚴謹，樹立戰略導向和效益導向；另一方面，有助于企業根據實際運營情況對標找差距，及時防范風險，提升投資運營管理的規范性。
第三，健全資本運營監管體系。在“管資本”為主改革授權經營管理體制的背景下，健全企業資本運營監管體系成為國有資本安全、高效運轉的保障。除引入后評價機制外，國家電網進一步結合資本運營預算，量化考核指標，建立“管投向、管程序、管回報、管風險”四位一體的資本運營監管體系，促進各級單位科學決策、審慎投資。
得益于一系列創新機制的探索建立，國家電網經過三年努力取得了“壓減”工作的階段性成果。但改革絕非一蹴而就，唯有常抓不懈方可久久為功。
隨著“壓減”工作進入嶄新階段，國家電網在“加快建設三型兩網、世界一流能源互聯網企業”的戰略引領下，進一步提出聚焦核心主業，盤活存量資源，大力開放合作。以新理念新舉措引領高質量發展，國家電網改革深化之路值得期待。（《國資報告》記者 王倩倩）
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