文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2019-06-05
以管資本為主改革國有資本授權經營體制，是一場縱向貫穿、立體聯動的多維攻堅戰(zhàn)。其中發(fā)揮平臺作用的國有資本投資、運營公司，對上承接授權履行出資人職責，對下主導國有資本布局和激發(fā)微觀主體活力，此項試點進程和試點成效事關國資國企改革全局。
改革促發(fā)展，落地見實效。自2014年以來，以國投、中糧、保利等10家首批試點企業(yè)的大膽嘗試、創(chuàng)新探索，兩類公司已經在試體制、試機制、試模式等層面，探索出一條卓有成效的自主經營之路。在此基礎上推廣復制改革經驗，2018年12月，國務院國資委再次對國有資本投資公司試點進行升級擴圍。
值得注意的是，此次改革推進不僅是試點企業(yè)數量由8家擴充至19家，其更深層次意義在于打造國有資本投資公司升級版，推動深改向更高質量、更高水平推進。
肩負升級重任，試點企業(yè)站上了改革的嶄新起點。《國資報告》記者透過其中11家試點央企負責人的改革部署，看到了層次鮮明且細致入微的頂層設計圖。以戰(zhàn)略升級、舉措升級和目標升級助推國有資本做強做優(yōu)做大，試點企業(yè)正在拿出實的決心、細的布局、硬的舉措打贏試點升級攻堅戰(zhàn)。
高起點審視全局
每一個階段的改革自有其特定的背景和目標，每一家企業(yè)對于國有資本投資公司試點也有著特有的期許和方向。縱觀多家試點企業(yè)的改革來路和走向，新時代打造國有資本投資公司升級版至少蘊含兩層意思，即首批試點企業(yè)的深改再出發(fā)，以及第二批試點企業(yè)的高起點推進。唯有充分把握和認識試點改革在企業(yè)發(fā)展中的全局性位置，才能切實實現國有資本投資公司的高質量發(fā)展。
值得肯定的是，試點企業(yè)均不同程度從戰(zhàn)略高度審視自身角色定位，改革初步呈現次第開花結果的態(tài)勢。
作為2014年首批入選國有資本投資公司改革的試點企業(yè)，國投將深化改革與自身轉型升級之路密切融合，探索出以“試方向、試機制、試管理、試監(jiān)督、強黨建”為主要內容的“四試一加強”綜合改革經驗。將此套綜合經驗貫穿于公司改革進程中，國投2018年實現戰(zhàn)略性新興產業(yè)和金融服務業(yè)資產所占比重首次超過基礎產業(yè)，公司成功實現轉型。
“回望來路，是為了走好未來的路。”國投董事長、黨組書記王會生表示。進入新時代，國投已然將“建設具有全球競爭力的世界一流資本投資公司”作為打造國有資本投資公司升級版的總方向。進軍世界一流，國投再出發(fā)。
雖與國投同一時期入圍試點名單，中糧集團則結合自身特點完成了個性化探索。70年的歷史沿革中，中糧集團由一家糧油食品政策性貿易公司逐漸向多元化綜合發(fā)展格局轉變。以試點為契機，中糧集團重新梳理定位，聚焦核心業(yè)務配置資源、實施提質增效三年攻堅戰(zhàn)、建立三級管理架構、打造18個專業(yè)化公司、混合所有制改革、推行職業(yè)經理人制度，為國企改革提供“中糧方案”。
展望未來，中糧集團董事長呂軍提出以高質量發(fā)展主導升級方向，從加強戰(zhàn)略引領、強化運營管理職能、完善分類管理、建立市場化考核激勵機制、加強制度建設等方面綜合入手，加速改革試點向縱深推進。
根據改革目標和戰(zhàn)略定位，中糧集團將糧油糖棉業(yè)務確立為核心業(yè)務，聚焦資源配置于核心業(yè)務
改革需先行者探路，更離不開后來者拓新。以新興際華、中遠海運、國機集團和中國通用技術集團等為代表的第二批試點企業(yè)，結合新時代改革重任將國有資本投資公司試點融入改革發(fā)展全局進行高起點謀劃。
2018年，新興際華集團繼董事會試點之后又一次入圍國有資本投資公司試點。在完善公司治理結構基礎上，新興際華集團總經理楊彬指出，“入圍國有資本投資公司試點，有利于我們通過國有資本投資公司這個綜合改革平臺，同開展落實董事會職權、推進職業(yè)經理人制度、混合所有制改革等其他改革舉措的相互促進、同頻共振，最大程度提高改革效能、釋放改革紅利，有利于我們推進結構調整和轉型升級，培育企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新能力。”
無獨有偶，國機集團在改革發(fā)展的關鍵時刻入圍試點，無疑是為企業(yè)提供了更多的“工具包”。國機集團董事長、黨委書記張曉侖表示，“要把國有資本投資公司試點作為集團全面深化改革的戰(zhàn)略依托，以國有資本投資公司試點為契機，加大集團各項改革力度，推動在一些關鍵領域實現突破。”
試點施工更細更實
2019年國企改革行至下半場，距離2020年在重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果進入倒計時刻。對于試點企業(yè)而言，衡量其改革成效關鍵在于國有資本布局、資本運作、資本回報、資本安全等多個指標是否呈現高質量態(tài)勢。
以更具系統(tǒng)性、針對性和務實性的改革舉措應對穩(wěn)中有變、變中有憂，不確定性加大的嚴峻環(huán)境，打造國有資本投資公司2.0版即試點企業(yè)高質量發(fā)展再升級。
進軍2.0，即試點企業(yè)功能定位再升級。中交集團是中國基建走向國際市場的一支主力軍。入圍改革試點以來，中交集團以國有資本投資公司試點為主線，重塑總部功能定位、優(yōu)化產業(yè)布局結構、理清試點平臺公司權責界面，著力推進帶有長期性、全局性和根本性意義的國有企業(yè)制度建設、國有資產管理體制建設、國有資產監(jiān)督體系建設和國有企業(yè)黨的建設，“五商中交”戰(zhàn)略和“三者”定位不斷明晰。
聚焦國有資本投資公司功能定位，中交集團2019年進一步提出“以全方位提升投資能級作為實現高質量發(fā)展的重要手段”，重點推動投資理念、投資結構、投資管控、風險防控“四個升級”。以提升投資能級為重點全力提升質量和效益，中交集團迎來高質量發(fā)展新局面。
國機集團則強調著重發(fā)揮國有資本投資公司產業(yè)調整、產業(yè)引領、產業(yè)整合、產業(yè)培育的功能作用，精干明晰主業(yè)，聚焦核心業(yè)務。
進軍2.0，即試點企業(yè)授權機制再升級。國有資本投資公司是完善國有資產管理體制、改革國有資本授權經營體制的重要載體，是國有經濟布局優(yōu)化、結構調整、戰(zhàn)略性重組的重要平臺。在完善監(jiān)督體制機制的前提下，試點企業(yè)要著力實現確保權力放得下、接得住、用得好。
新興際華集團進入試點“元年”，對標國有資本投資公司功能定位，按照“全不全”“行不行”“力不力”“新不新”“順不順”的“五問”診斷法，對現有制度體系全面梳理、完善，讓沉睡的制度醒過來，讓短缺的制度補到位，確保授權放權“ 授得出、接得住、行得穩(wěn)、管得好”。
與新興際華集團不同，仍處于重組融合期的五礦集團在推進國有資本投資公司試點進程中，有其特有的問題和矛盾。在規(guī)范管控模式實行授權監(jiān)督進程中，原五礦“先有總部、后有子企業(yè)”，子企業(yè)對總部依賴性較強，中冶集團“先有子企業(yè)、后有總部”，子企業(yè)獨立市場主體作用突出。重組后各子企業(yè)治理管理水平參差不齊，業(yè)態(tài)多元化程度進一步提高，授權基礎和條件比較復雜。
“只有充分、規(guī)范、有序授權放權，給予自我負責、獨立行權的空間，下屬企業(yè)才能回歸本源定位，成為獨立市場主體。”對于授權機制改革，五礦集團董事長、黨組書記唐復平表示。
為此，五礦集團抓住關鍵問題，明確管控事項與管控權限，全面厘清總部與直管企業(yè)之間管控界面，把權力責任清單“擺上桌面”，成為議事規(guī)則和制度文件必須遵守的“基本大法”，成為黨組會、董事會、經理層等治理主體履職的重要規(guī)章。
進軍2.0，即試點企業(yè)治理機構再升級。改革授權經營體制要以完善的法人治理架構為必要前提。因此，建立起健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制，成為試點企業(yè)升級的關鍵。
2019年，中交集團針對公司治理和運營機制問題和短板，分批分類加強各級企業(yè)董事會建設，完善設立外部董事或派出董事的制度流程，多措并舉充實董事會專業(yè)力量，充分發(fā)揮董事會在公司治理方面的作用。
著力點更加鮮明、突出
19家國有資本投資公司試點企業(yè)，是新一輪國企深改開辟出的特色試驗田。一批批先行先試的創(chuàng)新經驗，猶如試驗田收獲的改革碩果，成為助推改革成效持續(xù)擴大的深層動力。但隨著國企改革進入涉深水險灘、啃硬骨頭的關鍵階段，改革試點仍就資本投資、運作、回報、安全等具體問題出藥方，難以獲得改革的全局性勝利。
進入國企改革攻堅年，打造國有資本投資公司升級版則意味要在深層矛盾上狠下功夫。
在全面深化改革背景下，張曉侖提出大力推動所屬企業(yè)混合所有制改革實施，加快引入資源匹配度高、業(yè)務協同性強的非公資本企業(yè)，以混合所有制推動企業(yè)轉型升級和體制機制改革；同時，積極探索通過混合所有制方式，實現在戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展方面的突破。
保利集團2016年進入首批試點名單以來，積極創(chuàng)新，大膽探索，按照國有資本投資公司的功能定位，實現“融得進、投得出、管得住、收得回”，目前已初步建成了“管投向、管程序、管回報和管風險”于一體的管控模式。
“現在國有資本投資公司已經達到了19家，如何在國企改革中做出保利的特色，打造國有資本投資公司升級版，需要我們下更大功夫。”保利集團黨委書記、董事長徐念沙表示。
為此，保利集團在總結前期改革經驗基礎上，提出要按照國有資本投資公司的功能定位，在融投管收、產業(yè)培育、參與國際競爭方面進行深入探索。其中，更加注重人才作為第一資源的價值，被保利集團擺在了突出位置。
以三項制度改革為重點深入推進國有資本投資公司建設，保利集團要著力構建人力資本市場化配置機制，要發(fā)揮考核“指揮棒”的作用，打造“科學、靈活、公平、健全”的考核制度，建立與企業(yè)發(fā)展目標相契合、與企業(yè)發(fā)展實際相符合的考核體系。
與保利集團相似，中國通用技術集團2019年在扎實做好試點工作方案制訂和落地實施的基礎上，以激發(fā)微觀主體活力為目標，提出全面推進“綜合實驗區(qū)”重點領域和關鍵環(huán)節(jié)改革工作取得突破。其中，發(fā)展混合所有制、授權放權、職業(yè)經理人制度改革、分配制度改革和“雙百企業(yè)”綜合改革相繼提上深改日程。
當前，國企改革已然進入一個行動勝過一打綱領的攻堅階段。側重改革痛點和難點打開全面深化改革的綜合性“工具箱”，才能最終破解國有資本投資公司2.0升級路徑與方向。(國資報告記者 王倩倩）