文章來源：《國資報告》雜志 發布時間：2019-04-04
哈電集團佳木斯電機股份有限公司（下稱佳電股份）是我國大中型、特種電機的創始廠和主導廠，擁有八十一年的輝煌歷史，在我國國民經濟建設和發展中，以及航天、軍工、核電等關鍵領域發揮了重要作用。
2015年，前期快速擴張的佳電股份，在市場變化之下陷入危機，其占據優勢的煤炭、石油、化工等行業的建設項目紛紛暫緩甚至“下馬”，產成品積壓嚴重，“兩金”居高不下。
對于佳電股份的危機，哈電集團高度重視，2016年3月，哈電集團任命劉清勇為佳電股份總經理。2016年5月，剛剛履新哈電集團黨委書記董事長的斯澤夫赴佳電股份調研。斯澤夫強調，佳電領導班子要團結協作、攻堅克難，集團公司會盡最大努力為佳電創造更好的外部環境。
在哈電集團的指導下，劉清勇帶領佳電股份干部職工，在不到三年的時間里，實現了企業的扭虧和持續盈利，為東北地區國企的扭虧脫困貢獻了成功樣本，同時，劉清勇在改革過程中的智慧和勇氣，也體現了一名國有企業家的能力與擔當。
改革“第一刀”
2015年，隨著電機行業出現產能過剩、產品轉型和價格競爭日趨白熱化，佳電股份前期快速擴張時積累的問題集中爆發，2015年虧損4.47億元，吃掉了過去幾年的利潤，供應商不再支持和信任，技術人員紛紛離職，企業步履蹣跚，危機四伏。
“困難企業遇到的那些問題，可能在我們這里都有。行業里，包括自己的職工，對企業極度缺乏信心。劉清勇說。2016年3月，他就任佳電股份總經理時，面對的就是這樣一幅境況。
不過，作為一家承載了八十多年歷史的企業，和哈電集團唯一的一家A股上市公司，佳電股份決不能就此倒下，這是哈電集團賦予劉清勇的責任和使命。
問題林林總總，改革千頭萬緒，從何處開始著手？
此前擔任哈電集團辦公室主任和哈爾濱電機廠（鎮江）有限責任公司總經理的工作經歷，培養了劉清勇清晰的思路和敏銳的眼光。上任不久，劉清勇就發現，佳電股份的法人治理結構需要進一步規范。
當時，作為上市公司的佳電股份，有班子成員，也有若干部門，但沒有質量部門和生產部門。同時，佳電股份旗下的佳電公司也有一套班子成員，下面還有蘇州太倉、成都等生產基地。過長的管理鏈條，造成了管理效率低下，質量問題頻發，企業面臨種種不可控的風險。
因此，劉清勇在改革上邁出的第一步，就是將佳電股份和佳電公司兩級機構合并。“兩級機構的合并，解決了組織機構中既存在管理冗余，又存在管理真空的問題。”劉清勇說。
合并有著綱舉目張的作用。合并之前，佳電股份存在銷售資源分散和一級、二級銷售單位的政策不匹配的問題。比如，二級銷售政策因考慮工資、房租、回款返點固定等因素，計提比例往往高于一級銷售政策的規定。通過合并，佳電股份取消了蘇州、成都基地部分營銷職能，解決了銷售資源內耗和管理失控的問題。同時，合理確定營銷費用計提比例，并將營銷網點固定費用的計提，全部還原到產品兌現中，實現了營銷網點自負盈虧的包干制，從而解決了一二級銷售政策不匹配的問題，同時減少了銷售費用，調動了銷售人員的積極性。
在合并過程中，劉清勇充分發揮了內部審計和內控審計職能，強化了對公司運營風險的識別和管控。比如，當時佳電股份旗下的成都佳電，希望投入3000萬元上馬一個風電項目，劉清勇理清了成都佳電和佳電股份之間的債務關系和潛在風險，并赴成都佳電兩次，對經營情況進行調研分析，意識到項目有較大風險，最后在總經理辦公會上叫停了項目，避免了佳電股份陷入更大危機。
合并還精簡了人員。合并之前，佳電股份享受總經理助理待遇的干部有14人之多，通過機構整合和重新任命，降為9個。改革觸動了一些人的利益，但劉清勇的態度很明確，重新配備干部后，是什么崗位，就享受什么崗位的待遇。“當時我正好在出差，有人來問我，說那些減下來的干部待遇怎么算，我說，文件怎么寫的，就怎么執行。”劉清勇說。
開源 節流 抓質量
通過合并，佳電股份從體制機制上理順了公司的組織架構和管理模式，規范整合了質量、生產、安全、營銷、財務等業務體系，減少了管理層級，提高了效率，而且提升了內控管理力度，降低了公司運營風險。
不過，擺在劉清勇案頭的難題還有很多。2017年，劉清勇接任佳電股份黨委書記、董事長，兼任總經理，全面主持佳電股份工作。在2017年的工作報告中，劉清勇一口氣列舉了十一個待解的問題，涵蓋了成本、質量、研發、營銷等諸多方面，改革形勢的嚴峻可想而知。
另外，由于2015、2016年連續兩年虧損，佳電股份已經“披星戴帽”（被證監會打上*ST標記），2017年如果不能實現扭虧為盈，佳電股份就會觸發暫停上市，不僅會造成國有資產的重大損失，還會給企業自身和哈電集團的形象帶來重大的負面影響。
記者梳理劉清勇的多項工作部署發現，針對上述難題，劉清勇的工作主要圍繞三個重點進行，分別是開源、節流、抓質量。
開源方面，劉清勇帶領佳電股份加強產業鏈的延伸與拓展，利用公司在核用電動機的市場優勢和渠道，開發核電產品維保市場，并調整民用維保服務策略，以輕資產模式，利用銷售網絡資源開發維保業務。同時，加緊新產品研發力度，加快對市場上緊缺的YE4、YBX4系列一級能效電機研發進度及YBX3、TBYC、YBKK系列隔爆型等高效電機研制投產，搶占高效電機市場，同時拓展核電業務領域，在高速電機、大容量同步、異步電動機上取得實質性突破。
節流包括材料成本管控和管理費用管控。在材料成本管控方面，劉清勇確定了減少代理商數量，引入供應商競爭機制的工作方案，同時通過內部設計、工藝優化，降低采購成本。“以前佳電產品的包裝箱是木質的，板與板之間有縫隙，質量也不太好。在成本管控的要求下，我們對木質包裝箱進行了重新設計，統一改為膠合板結構，包裝美觀度和防護性都得到有效提升，價格下降15%，年節約額260萬元。”佳電股份副總工程師、設計部部長王殿友對記者說。
在管理費用管控上，劉清勇明確了“誰主管誰負責”的費用控制要求，調整了部分費用負責部門，歸口管理，杜絕了費用管理混亂的現象。通過實施《電子商務及自購采購流程暫行實施細則》，實現了辦公用品和勞保用品、低質易耗品的集中采購和管理，僅2018年上半年，就較2017年同期節約資金127萬元。此外，佳電股份通過強化計劃和過程管理，內部運輸費用下降68.5%；通過修訂差旅費管理制度和管理流程，提高了管理效率，實現差旅費下降70.3%。
產品質量問題是影響佳電股份扭虧脫困的絆腳石。劉清勇多次在干部大會上強調產品質量的重要性。他指出，產品質量是一個企業的尊嚴，如果一個企業連生產的產品都無法保證質量，那它還怎么能長久發展。彼時，適逢哈電集團提出“火燒質量”專項工作要求。2017年3月，斯澤夫赴佳電股份公司調研時強調，“火燒”質量要“燒細”“燒透”，“燒”出成效。
一直以來，佳電股份部分領導干部和員工有這樣的一種認識，認為要抓產品質量就會影響生產進度，在實際工作中產量指標始終占據主導地位。為了扭轉這種錯誤的觀念和做法，劉清勇多次召開公司級質量專題會和分析會，對漠視產品質量及質量工作不作為的干部進行通報、問責，并層層落實質量管理責任，落實質量問題黨政同責，把產品質量作為領導干部業績考核的重要因素，明確要求“一把手”抓質量，把質量管理當作每天的必修課。在劉清勇的努力推動下，佳電股份的質量損失持續下降，2017年質量損失同比下降59.36%，質量損失率為0.75%，2018年質量損失同比降低19.8%，質量損失率為0.44%，低于管控指標0.16%。
2017年10月召開的黨的十九大，做出了我國由高速增長階段向高質量發展階段轉變的重大判斷。劉清勇認識到，佳電股份要實現高質量發展，亟需在加工制造過程中減少人為因素對產品質量的影響，提高生產效率和質量穩定性。為此，劉清勇在前期信息化工作的基礎上，提出了“5+1”自動化智能化戰略，在生產車間內部大力推行工序自動化、智能化。
記者在走訪佳電股份時了解到，沖槽自動化生產線正式投產以來，實現了一人操作4臺沖槽機，人員勞動生產率提高71.4%，設備利用率從原來的60%提高到90%以上。在質量上，沖壓機械手通過伺服電機控制，將員工身體疲憊、精神松懈等人為因素造成的質量問題隱患降到最低。在安全上，機械手操作簡單，又可替代手工作業，從根源上杜絕了人員安全隱患。
搞改革，領導要親自謀劃
劉清勇的上述改革舉措，看似是裝備制造企業扭虧脫困的“常規”動作，但之所以能改到位，改成功，與劉清勇對改革的認識，和他的工作作風密不可分。
佳電股份采購部部長楊懷海告訴記者，在原材料成本管控的改革中，劉清勇拿著筆記本，與采購、設計、質保等部門一起，在會議里花了幾天的時間，對采購的零部件逐項分析，研究如何才能保證質量，降低采購成本。“劉總非常仔細，一旦發現采購人員的報價與電商及市場調研差異較大，就要求說明原因。這也使得采購人員形成一種意識，不能像以前一樣選擇一兩家供應商就可以交差了，而是要進行多方面的比價和分析。”楊懷海說。
再如，佳電股份經濟運行部每年會根據公司的戰略，制定各個部門的目標責任狀。劉清勇的做法是，跟經濟運行部的同事們坐在一起，逐個單位、逐項指標地敲定和落實，并給予很多具體的指導。“在他的這種工作理念指導下，我們設立目標責任狀時，都是對前三年的目標責任進行系統分析，以確定新的目標是否合理，而且前期至少要準備兩個月的時間。目標責任狀制定完成后，也真正起到了對各個部門的約束和激勵作用。”佳電股份經濟運行部部長閆紅對記者說。
在“兩金”壓控方面，佳電股份成立了以總經理為組長、分管副總為副組長、相關業務部門負責人為成員的“兩金”壓控領導小組，改變了以往僅由業務部門推進“兩金”壓控工作的粗放管理模式，提升了工作推進力度和決策效率，多措并舉，因事施策，有效推動了兩金壓控工作。
對于上述做法，劉清勇向記者坦言，搞改革，主要領導一定要親自謀劃，親自參與。“因為改革都是改難的問題，主要領導不親自設計，不親自規劃，我覺得很難往下推動。”劉清勇還強調，領導要不斷學習，才能更好地把握方向，包括國家大的形勢和行業趨勢等等。“不然的話，你讓部門做出來的方案，一定是部門的水平，而不是班子的水平。”
改革答卷
2017年，佳電股份銷售收入15億7556萬元，同比增長24.4%，利潤1億2253萬元，同比增長127.77%，一舉結束了2015、2016連續兩年的巨額虧損，實現了扭虧脫困目標，成功化解了退市風險，并開啟了向高質量發展邁進的新征程。2018年1月30日，斯澤夫率隊到佳電股份調研時指出，佳電股份在2017年頂住市場壓力和各種風險，較好地完成集團公司確定的各項任務指標，增強了佳電股份的發展信心。
2018年，在2017年扭虧為盈的基礎上，佳電股份再創佳績，預計可實現利潤在2.65億元至2.95億元之間，實現了持續盈利，公司經濟運行質量顯著提升，呈現了健康穩定發展的良好態勢。
除了經濟效益，改革給佳電股份帶來的變化還有很多。比如，通過改革，佳電股份重大事項的決策流程更加規范了。佳電股份每周有兩次總經理辦公會，對公司重大事件進行決策。以前是大家在會上討論，并形成會議紀要。現在是上會之前必須形成正式文稿，經總經理辦通過后，才能上會，而且，會上每個人都要表態，進行決策。
“如果報告的事項不具體，不詳實，或者建議不成熟，拿上來議肯定是不行的，部門的領導也會受到批評。這就使得各部門在提出重大事項的議案時，研究得更精細，更深入了。”佳電股份副總工程師、工藝部部長潘波對《國資報告》記者說。
通過改革，佳電股份的干部更年輕，更有活力了。為了給優秀人才脫穎而出的機會和施展才華的舞臺，劉清勇倡導通過干部競聘選拔英才，佳電股份黨委先后兩次對部分中層領導干部進行公開招聘，共有48名有志者參與競聘，8名優秀人才競聘成功，走上中層領導崗位。
通過改革，佳電股份對科技人才更重視了。為加快實施人才強企戰略，培養造就一支適應公司發展要求的高技術人才和高技能人才隊伍，劉清勇主導制定并實施了《專業總師評聘管理辦法》、《專業系列崗位人員能力評定實施細則》，建立人才發展“雙通道”。還出臺了《技師、高級技師評聘方案》，有效激發一線操作人員學習技能、精益求精的工匠精神，凝聚力量，激發活力。
2018年9月，哈電集團召開第一次黨代會，提出要全面實現高質量發展，建設具有全球競爭力的世界一流裝備制造企業。佳電股份也在黨代會精神的指引下，謀定了轉型工作的思路，即以“12348”發展戰略為統領，以“三個突破”、“四個轉型”和“五大工程”、 “八個重點任務”為指引，做優主導產業、做強優勢產業、發展引導產業，建立完善的技術研發體系，加快推進傳統產業轉型升級，大力發展維保服務業和“5+1”戰略，由傳統制造型向智能制造型、制造服務型、環保高效型轉變。
雖然佳電股份已經實現了扭虧為盈和持續兩年盈利，不過，劉清勇并沒有放松緊繃的神經，而是仍然保持著憂患意識。“成績只屬于過去，危機才是時時刻刻存在的。所以，我們要始終保持緊迫感，加快推進轉型升級，實現‘通用設備產業板塊進入行業第一梯隊’的工作要求，為哈電集團實現世界一流裝備制造企業的戰略目標貢獻力量，續寫佳電高質量發展的新篇章。”(國資報告記者 原詩萌)