文章來(lái)源：《國(guó)資報(bào)告》雜志 發(fā)布時(shí)間：2019-03-05
1982年工作至今，中國(guó)一重董事長(zhǎng)劉明忠似乎一直沒(méi)有停止攻堅(jiān)。
開(kāi)始，他需要攻克的是生產(chǎn)一線的技術(shù)難關(guān)。
后來(lái)，他接掌了新興鑄管董事長(zhǎng)的重?fù)?dān)，面對(duì)的是與世界巨頭同臺(tái)競(jìng)技的商業(yè)難題。
再后來(lái)，他成為新興際華董事長(zhǎng)，面對(duì)的是70多家軍隊(duì)所屬企業(yè)融入原有格局，化解多家企業(yè)破產(chǎn)危機(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)軍世界五百?gòu)?qiáng)的時(shí)代命題。
現(xiàn)在，他面對(duì)的是要帶著有“國(guó)寶”之稱的中國(guó)一重徹底告別虧損，走向高質(zhì)量發(fā)展道路的巨大挑戰(zhàn)。
前幾項(xiàng)攻堅(jiān)戰(zhàn)已經(jīng)結(jié)束，劉明忠勝出。最后一項(xiàng)攻堅(jiān)正在進(jìn)行。
目前中國(guó)一重已經(jīng)扭虧。但劉明忠絲毫不敢放松。“大國(guó)重器的序列中，不能沒(méi)有中國(guó)一重。”他說(shuō)，將在已取得攻堅(jiān)成果基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)不斷朝著世界一流的目標(biāo)邁進(jìn)。
敢于擔(dān)當(dāng)
1971年，在邯鄲市下轄的武安縣(現(xiàn)為武安市)上洛陽(yáng)村北，由鐵道兵自行設(shè)計(jì)、施工建起了一座小鋼廠，該廠正式名稱為中國(guó)人民解放軍第2672工廠，但大家習(xí)慣稱其為軍鋼廠，也就是新興際華的前身。
1982年，畢業(yè)于重慶大學(xué)材料系的劉明忠到了軍鋼廠。先后歷經(jīng)澆鑄實(shí)驗(yàn)室、煉鐵、采購(gòu)、人事、銷售等多個(gè)崗位的鍛煉。因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，1987年，年方28歲的劉明忠已經(jīng)進(jìn)入工廠領(lǐng)導(dǎo)班子——當(dāng)時(shí)軍鋼廠在部隊(duì)的編制是正師級(jí)。
那時(shí)，軍鋼廠剛剛找到了自己的主打產(chǎn)品——離心球墨鑄鐵管。時(shí)至今日，劉明忠還記得那段歲月：管子研發(fā)出來(lái)先打國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)外廠家要求高，管子上有一個(gè)沙眼都不行。因此管子下線后，包括劉明忠在內(nèi)的干部職工都要去打磨。
隨著產(chǎn)品的日漸暢銷，軍鋼廠逐漸小有名氣，并更名為新興鑄管成功上市，2000年將總部搬遷至北京。此時(shí)，劉明忠已是新興鑄管集團(tuán)公司總經(jīng)理，他留在了邯鄲，主管股份公司。
當(dāng)時(shí)股份公司的“十五”計(jì)劃已經(jīng)出爐，目標(biāo)是到2005年銷售收入達(dá)到40億元，利潤(rùn)達(dá)到8億元，人均收入3萬(wàn)元。當(dāng)時(shí)看來(lái)，這頗具難度。但劉明忠僅用了3年時(shí)間，就完成了這一目標(biāo)。
股份公司發(fā)展順風(fēng)順?biāo)耐瑫r(shí)，新興鑄管總部那邊的發(fā)展壓力大增：2000年10月，經(jīng)中央軍委批準(zhǔn)，總后勤部黨委決定將所屬78家企事業(yè)單位劃歸新興鑄管管理。
當(dāng)時(shí)，這78家企事業(yè)單位中，虧損企業(yè)超過(guò)60%，累計(jì)虧損額高達(dá)24.62億元。2000年底，重組后的新興鑄管集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表，營(yíng)業(yè)收入不足70億元，凈虧損8100萬(wàn)元。
此后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，新興鑄管都在消化此次整合帶來(lái)的各種隱患。劉明忠主管下的股份公司良性乃至超常規(guī)發(fā)展，為將這78條初試市場(chǎng)風(fēng)浪的舢板打造成日后的破浪巨輪，提供了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)和向心力。
2005年，劉明忠終于離開(kāi)了工作23年的山溝，到北京接替到齡退休的范英俊，出任新興鑄管董事長(zhǎng)。
迎接他的不是歡迎的人群，而是一個(gè)又一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：2004年4月起，中央軍委要求新興際華成為總后14戶軍隊(duì)保障性企業(yè)政策性破產(chǎn)工作的責(zé)任主體。這14戶企業(yè)分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人。相關(guān)人員為表達(dá)不滿，堵塞國(guó)道，圍堵鐵路，造成了一死一傷，鐵路運(yùn)行中斷的“4·3”重大惡性事故。其中，數(shù)秦皇島的企業(yè)意見(jiàn)最大。
為解決問(wèn)題，劉明忠甘當(dāng)“人質(zhì)”，趕赴秦皇島與工人對(duì)話。
上萬(wàn)工人涌來(lái)，把劉明忠包圍在了秦皇島體育場(chǎng)。不少人懷抱總后領(lǐng)導(dǎo)的大幅照片，高舉的拳頭如同樹(shù)林，高亢的聲浪陣陣襲來(lái)：“生是總后人，死是總后鬼！”
“那怎么辦？那也要堅(jiān)持搞，不然集團(tuán)就活不了。”在劉明忠等人的努力下，相關(guān)企業(yè)破產(chǎn)工作得以推進(jìn)，新興鑄管的員工從接近20萬(wàn)人，逐步減少如今的6萬(wàn)多人。
此后，新興際華（2010年新興鑄管更名為新興際華）逐漸步入發(fā)展快車道，從大家眼中的一堆小舢板逐漸成長(zhǎng)為破浪疾行的煌煌巨輪：2005-2012年，新興際華營(yíng)業(yè)收入從150億元增長(zhǎng)到1803億元，年均增長(zhǎng)36%；利潤(rùn)從8.5億元增長(zhǎng)到39.65億元，年均增長(zhǎng)18%，在中央企業(yè)中的排名從100多位上升到前50位，并于2011年進(jìn)入世界500強(qiáng)。
以此為起點(diǎn)，新興際華在世界500強(qiáng)的站位不斷向前，在社會(huì)上的影響逐漸擴(kuò)大，劉明忠也逐漸廣為人知。
2016年，劉明忠被任命中國(guó)一重董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記，并同時(shí)兼任新興際華董事長(zhǎng)（至2017年10月）。應(yīng)該說(shuō)，這是對(duì)劉明忠過(guò)往工作成績(jī)和工作能力的充分肯定。同時(shí)也是對(duì)他擔(dān)當(dāng)精神的又一次重大考驗(yàn)。
一重是我國(guó)“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，被周恩來(lái)總理譽(yù)為“國(guó)寶”。但是，2012年起，一重經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑。2016年虧損已達(dá)57億元，是當(dāng)年虧損額度最大、困難程度最高的央企之一。
劉明忠沒(méi)有時(shí)間考慮別的。“我滿腦子想的只有一件事，就是如何通過(guò)深化改革，讓這樣一家關(guān)乎國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的骨干大型央企走出困境，重振雄風(fēng)。”
善于改革
劉明忠來(lái)到一重后，經(jīng)過(guò)深入調(diào)研認(rèn)為，“改革是決定當(dāng)代中國(guó)命運(yùn)的關(guān)鍵一招，也是決定中國(guó)一重生死存亡的關(guān)鍵一招。”
重視改革，是劉明忠成為企業(yè)負(fù)責(zé)人之后必打的一張王牌。
2005年，劉明忠接任新興際華董事長(zhǎng)之時(shí)，適逢國(guó)資委選取部分央企開(kāi)展規(guī)范化董事試點(diǎn)，新興際華入選首批試點(diǎn)單位。在整合接收單位，理順破產(chǎn)事宜的同時(shí)，劉明忠和同事們開(kāi)始了對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的深入探索。比如，劉明忠邀請(qǐng)各位外董分別兼任二級(jí)公司董事，既便于他們了解公司具體產(chǎn)業(yè)實(shí)情，也能夠最大限度發(fā)揮外部董事作用。
社會(huì)上普遍認(rèn)為，國(guó)企人的壓力小、活力差。劉明忠不服這個(gè)勁兒，頂住壓力堅(jiān)定地推行市場(chǎng)化人才競(jìng)聘。當(dāng)時(shí)，新興際華接近90%的管理者和中層來(lái)自集團(tuán)外部。
2014年，新興際華集團(tuán)被列入國(guó)資委的四項(xiàng)改革試點(diǎn)企業(yè)之后，劉明忠爭(zhēng)取國(guó)資委的同意和支持，完成了央企董事會(huì)聘任總經(jīng)理的首次突破。2015年10月，劉明忠與楊彬簽訂《總經(jīng)理聘用合同書(shū)》并頒發(fā)聘書(shū)。合同規(guī)定，如果完不成考核目標(biāo)，總經(jīng)理就得自動(dòng)免職，僅保留技術(shù)職稱。
不夸張地說(shuō)，在央企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)過(guò)程中，這是一件具有里程碑意義的大事。劉明忠為此付出的努力，得到了黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的系列批示肯定，得到了國(guó)務(wù)院國(guó)資委等部委和社會(huì)各界的充分肯定。
到一重之后，劉明忠推進(jìn)改革的勁頭不減。經(jīng)過(guò)深入調(diào)研，他給一重開(kāi)出了以三項(xiàng)制度改革為突破口的綜合改革藥方，希望讓員工尤其是干部時(shí)刻感受到市場(chǎng)的壓力。
在中國(guó)改革開(kāi)放史上，三項(xiàng)制度改革并不是新鮮事物。上世紀(jì)90年代初，中國(guó)已經(jīng)掀起過(guò)一場(chǎng)以此為中心的改革風(fēng)潮。不過(guò)，劉明忠撿起的這一舊法寶，被賦予了很多新的內(nèi)涵。
在個(gè)別單位試點(diǎn)和高層示范的基礎(chǔ)上，一重開(kāi)始把競(jìng)聘上崗?fù)茝V到所有層級(jí)和全部崗位，換句話說(shuō)，實(shí)施了一場(chǎng)一重歷史上沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的全員競(jìng)聘上崗。
一重的全員競(jìng)聘并不是簡(jiǎn)單的起立再坐下。而是先聘請(qǐng)了外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，為一重設(shè)計(jì)了更加符合市場(chǎng)需求的管控模式，一重由此削減冗員兩千多人，管理體系明顯優(yōu)化。
在此基礎(chǔ)上，劉明忠總結(jié)了在新興際華改革的經(jīng)驗(yàn)，將“市場(chǎng)化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場(chǎng)化退出”的理念充分借鑒到一重的改革過(guò)程中，實(shí)施了“一崗一契約、一年一考核”原則。
一重普通員工競(jìng)聘上崗后，每人都要簽兩份合同，一份勞動(dòng)合同、一份崗位合同，以勞動(dòng)合同解決身份問(wèn)題，以崗位合同解決能力和業(yè)績(jī)問(wèn)題。此后，一重人逐漸實(shí)現(xiàn)了多勞多得，徹底告別了大鍋飯時(shí)代。
這場(chǎng)改革不是易事。一重是老國(guó)企，人事關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，不少人思維也停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。因此，改革開(kāi)始之前，有人提醒劉明忠，不怕鬧出群體性事件么？不怕有人告你狀嗎？
這并不是杞人憂天。一重推進(jìn)大集體改革時(shí)，六七百人拉著橫幅圍堵了廠區(qū)大門，希望通過(guò)這種方式給劉明忠施壓。
劉明忠不怕，“只要是為大多數(shù)人謀幸福，就沒(méi)什么可怕的。要有定力，思前想后就壞了。”當(dāng)然，前文提到過(guò)的秦皇島體育場(chǎng)經(jīng)歷，也為劉明忠打下了很好的心理基礎(chǔ)。“這樣的大風(fēng)浪都過(guò)了，我不會(huì)在一重?cái)∠玛噥?lái)。”
改革只有膽量是不夠的，還需要智慧。
比如，三項(xiàng)制度改革前，劉明忠首先找到黑龍江省委省政府和齊齊哈爾市委市政府進(jìn)行了充分溝通。“一重要生存就要改革，要改革就要?jiǎng)尤耍Ｍ胤秸С帧！钡胤秸I(lǐng)導(dǎo)也表示充分理解和支持，從頭到尾沒(méi)有一個(gè)人出面講情打招呼。
再比如，劉明忠充分發(fā)揮了基層黨組織的作用，把改革的重要性、緊迫性反復(fù)宣講，同時(shí)對(duì)分流員工進(jìn)行了力所能及范圍內(nèi)較為妥善的安置，因此得到了絕大多數(shù)干部員工的支持，涉及上萬(wàn)人的改革沒(méi)有出現(xiàn)一起到集團(tuán)公司上訪的事故。
勇于創(chuàng)新
創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)負(fù)責(zé)人時(shí)刻掛在嘴邊的話。但真正能把創(chuàng)新落實(shí)下去的并不多——一般這樣的企業(yè)才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。對(duì)于劉明忠而言，創(chuàng)新的獨(dú)特意義在于，一旦創(chuàng)新不夠，企業(yè)很可能就死了。
1988年，軍鋼廠的鋼鐵產(chǎn)業(yè)已面臨瓶頸，要想發(fā)展好只能轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子選擇了離心球墨鑄管。作為項(xiàng)目的主要技術(shù)總負(fù)責(zé)人之一，劉明忠參與了離心球墨鑄鐵管項(xiàng)目的技術(shù)攻關(guān)。多年后，他還記得，最初計(jì)劃上馬鑄管項(xiàng)目時(shí)，國(guó)際同行們的嘴臉：“先準(zhǔn)備好5000萬(wàn)元美金再來(lái)談！” “只賣管子不賣設(shè)備！”“不控股免談！”
在劉明忠和同事們的努力下，軍鋼廠采取分兵戰(zhàn)術(shù)引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，其他設(shè)備自行研發(fā)。從生產(chǎn)出第一支管子，到躍居世界第一的寶座，新興鑄管只用了短短十幾年時(shí)間。如今，那些曾對(duì)中國(guó)封鎖該項(xiàng)技術(shù)的外商，不得不低下頭，趕到邯鄲“朝圣”。
如今，創(chuàng)新對(duì)于劉明忠而言，仍然是一個(gè)關(guān)乎生存和尊嚴(yán)的問(wèn)題。
成立一重的初衷，是為了建立屬于中國(guó)的工業(yè)體系，提升我國(guó)重型機(jī)械產(chǎn)品的制造水平，服務(wù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和國(guó)防建設(shè)。幾十年來(lái)，一重確實(shí)發(fā)揮了巨大的作用。
時(shí)至今日，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速發(fā)展階段進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，在此背景下，以一重為代表的重型裝備制造企業(yè)，肩負(fù)的歷史使命越來(lái)越重。但是，距離國(guó)家和市場(chǎng)的要求，距離國(guó)際同行的水平，一重的自主創(chuàng)新能力還有著明顯的提升空間。
為此，一重在改革中，不斷向創(chuàng)新維度上聚集資源。劉明忠多次在一重的會(huì)議上提出，技術(shù)創(chuàng)新是我們市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的根本法寶。“誰(shuí)的創(chuàng)新能力高，誰(shuí)就站在領(lǐng)跑者的地位。”
劉明忠要求，一重要把創(chuàng)新作為第一動(dòng)力。以科技創(chuàng)新引領(lǐng)全面創(chuàng)新發(fā)展，向科技進(jìn)步、管理提升、商業(yè)模式創(chuàng)新要效益。
如何提高創(chuàng)新能力呢？劉明忠認(rèn)為，還是要靠機(jī)制的力量。為此，他提出，一是要以開(kāi)放心態(tài)，提高引智用才的質(zhì)量效益；二是要打通技術(shù)、技能人才的上升通道；三是在薪酬待遇上向科技人才傾斜，“當(dāng)然要有成果才傾斜，不然大家不服氣”；四是廣泛開(kāi)展“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效”系列活動(dòng)，以調(diào)動(dòng)全員參與創(chuàng)新的積極性。
劉明忠上任以來(lái)，一重已完成大小科技攻關(guān)項(xiàng)目一千多個(gè)，在核電裝備制造、石化技術(shù)裝備等領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展，2017年成功入選國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)。
創(chuàng)新的內(nèi)涵豐富，絕不局限于科技創(chuàng)新一點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)家而言，能否推動(dòng)管理創(chuàng)新，也十分考驗(yàn)其能力。在這方面，劉明忠交出了更加引人矚目的答卷。
金融危機(jī)期間，為了抵御行業(yè)周期帶來(lái)的沖擊，劉明忠在新興際華創(chuàng)造性地提出了“兩制”，并在內(nèi)部進(jìn)行試點(diǎn)后進(jìn)行全面推廣。
歐債危機(jī)爆發(fā)后，劉明忠又在兩制的基礎(chǔ)上提出了“225”管理創(chuàng)新體系，真正形成“指標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)”的機(jī)制，使產(chǎn)品成本每年降低2.3%以上。
在這一兼具市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和央企特色的管理新模式指引下，新興際華不僅成功地走出了金融危機(jī)陰霾，而且成為行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè)。
專家學(xué)者將新興際華集團(tuán)的“225”管理體系與鞍鋼憲法和邯鋼經(jīng)驗(yàn)相提并論，譽(yù)為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)有企業(yè)發(fā)展的“新興際華模式”。他們認(rèn)為，新興際華在管理創(chuàng)新方面回答了“國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域能不能搞好”的問(wèn)題。
劉明忠本人因此獲得了袁寶華管理金獎(jiǎng)，CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物等多項(xiàng)榮譽(yù)。
到一重后，劉明忠發(fā)現(xiàn)，這里計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制殘留濃重，“缺市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的魂，缺市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的根。”為此，他全面引入了“225”管理體系。
所謂“225”管理體系，既包括推行“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“研產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”；也包括在各級(jí)建立利潤(rùn)中心和成本（費(fèi)用）中心；并系統(tǒng)推進(jìn)指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系和考核體系。
劉明忠表示，“225”管理體系的實(shí)質(zhì)就是將市場(chǎng)化意識(shí)引入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，深化到每一個(gè)干部員工的頭腦。
這還不夠。劉明忠以身作則，把抓市場(chǎng)作為公司的頭等大事，“只要需要我出面的訂單，我都去。”不只是他，一重的領(lǐng)導(dǎo)班子成員都成了“推銷員”，分片跑市場(chǎng)。他要求，公司所有單位都要圍繞著銷售轉(zhuǎn)，跟著市場(chǎng)走。“銷售人員拿回來(lái)的訂單，我們生產(chǎn)不出來(lái)，或者質(zhì)量不過(guò)關(guān)，那就是‘犯罪’。”
2016年，一重雙80億元的“不可能完成”的目標(biāo)順利完成。2017年，一重又完成了雙120億元的目標(biāo)，連續(xù)兩年增長(zhǎng)超過(guò)50%。好多一重人感慨，“人還是這些人，機(jī)制不一樣，效率就不一樣。”
劉明忠的創(chuàng)新能力，還體現(xiàn)在他不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，優(yōu)化產(chǎn)品乃至產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
接掌新興際華董事長(zhǎng)之初，擺在劉明忠面前的是這樣一幅局面：成員單位眾多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，彼此之間互相競(jìng)爭(zhēng)，且普遍缺乏盈利能力，90%以上的利潤(rùn)依賴新興鑄管。
為提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，劉明忠開(kāi)始對(duì)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大動(dòng)手術(shù)，并構(gòu)建了冶金、服裝、重工、發(fā)展等四個(gè)專業(yè)化板塊公司，對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理。
有限的多元化和管理的專業(yè)化，使得各板塊企業(yè)之間形成了既有分工又有互補(bǔ)的良性關(guān)系。到后來(lái)，新興際華逐漸躋身央企盈利能力的中上游，冶金板塊盈利占比下降到20%左右，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化。
在此基礎(chǔ)上，劉明忠又創(chuàng)新性地提出，打造一個(gè)應(yīng)急產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺(tái)，并以此鏈接冶金、重工、軍需三大業(yè)務(wù)板塊。當(dāng)前，新興際華已成為唯一一家以應(yīng)急產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的央企，在應(yīng)急管理部成立的大背景下，這一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景不言而喻。
劉明忠接手之初，一重的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同樣不夠理想：主要產(chǎn)品均為大型配件，市場(chǎng)份額相對(duì)穩(wěn)定，行業(yè)周期性又比較強(qiáng)，一旦行業(yè)發(fā)生變動(dòng)，一重只能載浮載沉，非常被動(dòng)。
用劉明忠的話說(shuō)，“一重抵御市場(chǎng)風(fēng)浪的能力是比較差的，補(bǔ)齊主業(yè)短板需要較長(zhǎng)過(guò)程，在此過(guò)程中一重需要多元發(fā)展、多極支撐。”
因此，一重制定的“十三五”規(guī)劃提出，要成為多元發(fā)展、多極支撐的大型企業(yè)集團(tuán)。具體來(lái)說(shuō)，就是圍繞自身優(yōu)勢(shì)和黑龍江省乃至東北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，布局新能源、農(nóng)業(yè)機(jī)械、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)板塊。當(dāng)然，這一切的前提是把主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)。
按照劉明忠的設(shè)想，要打造“小核心、大平臺(tái)、精協(xié)作、輕資產(chǎn)、聚人才”的集團(tuán)化管控模式，實(shí)現(xiàn)一重品質(zhì)和品牌新的躍升，向世界一流創(chuàng)新型企業(yè)闊步邁進(jìn)。(國(guó)資報(bào)告記者 劉青山)