文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2019-02-19
1982年2月，春節(jié)剛過，深圳蛇口工業(yè)區(qū)已是一派繁忙的景象，大大小小的工地上，一座座工廠正在緊張建設(shè)中。上一年年底畢業(yè)于華南理工大學(xué)機械工程系，被學(xué)校分配到交通部招商局的麥伯良，從老家廣東肇慶來到蛇口，繼續(xù)等待蛇口工業(yè)區(qū)勞動人事部門的具體分配。
一周后，在時任中國國際海運集裝箱有限公司（以下簡稱中集）總經(jīng)理莫斯卡的邀請下，麥伯良到集裝箱廠幫忙，并從此成為中集的一員。
時光如梭。三十多年后，中集已從一家只生產(chǎn)集裝箱，最少時僅有59名員工的小工廠，發(fā)展成為擁有九大業(yè)務(wù)板塊、員工總數(shù)達(dá)5萬余人的多元化跨國集團，麥伯良也從一個大學(xué)畢業(yè)生，到擔(dān)任中集集團總裁，成為中集這一行業(yè)巨艦的掌舵人。
在三十多年的時間里，中集與麥伯良相互成就較好的企業(yè)制度選擇了麥伯良及其管理團隊。麥伯良及其管理團隊的企業(yè)家精神和經(jīng)營智慧，則造就了中集世界級企業(yè)的地位，也為中國制造業(yè)貢獻(xiàn)了可借鑒的經(jīng)驗。
與中集命運交匯
有時候，一件看似偶然的事件，卻會對人影響至深。1982年的麥伯良就是如此。進入中集后，麥伯良跟著英國人雷諾先生學(xué)習(xí)集裝箱制造，成為中國最早的集裝箱工程師。
很快，麥伯良就有了一次嶄露頭角的機會。1982年9月，公司投產(chǎn)了。全公司最寶貴的一臺機床是從德國進口的二手設(shè)備——300噸的壓床。一天，這套壓床壞了，工廠只能全線停產(chǎn)。公司打電話請?zhí)峁┰O(shè)備的德國人來修，德國人說要一個星期以后才能派出人來，而且至少10天以后才能修好。
當(dāng)時工廠有三四個工程師，莫斯卡找到他們，可他們個個都搖頭，因為沒有人學(xué)過液壓，都不懂。一個工程師說：“小麥?zhǔn)菍W(xué)自動化的，他可能搞得定。”
設(shè)備本來是生產(chǎn)部門的事情，但麥伯良想都沒想，就跟雷諾說“去試試吧”。麥伯良花了三天時間，判斷出可能是其中的一個閥壞了，他試了一下，果真是這個閥壞了，剛好倉庫還真有這個閥的配件，拿來換上去，一試機，設(shè)備好了。
莫斯卡很高興，當(dāng)場打電報去德國說“你們不用來了”。晚上在莫斯卡海邊的別墅舉行了一個宴會，麥伯良被邀請參加，一個普通助理工程師，剛剛大學(xué)畢業(yè)，就這樣進入了公司管理層的視野。
此后，麥伯良一再憑借自己的智慧和勇氣，對中集做出了關(guān)鍵意義上的貢獻(xiàn)，并最終把自己的人生和中集緊緊連接在了一起。
麥伯良個人發(fā)展前景日漸明晰的時候，中集的發(fā)展卻遇到了問題。1982年9月投產(chǎn)后，因為市場原因，以及中方與外方的文化融合問題，公司逐漸陷入虧損泥潭，并在1986年決定停產(chǎn)轉(zhuǎn)業(yè)。
經(jīng)過裁員，公司留下關(guān)鍵崗位的員工共59人。轉(zhuǎn)產(chǎn)后，轉(zhuǎn)由招商局單獨承包管理，顧立基任總經(jīng)理，李啟元任副總經(jīng)理，麥伯良任生產(chǎn)部經(jīng)理。李啟元發(fā)現(xiàn)，因為是廣東人，麥伯良跟大家溝通方便，很容易跟大家打成一片，而且很會用人，能夠發(fā)揮大家的積極性。就這樣，27歲的麥伯良逐漸成為59人的核心。
停止集裝箱生產(chǎn)的中集，利用自身設(shè)備和廠房優(yōu)勢，把業(yè)務(wù)暫時轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的機械加工，并憑借人工費用低的優(yōu)勢爭取到了一些訂單：鋼窗、鋼門、配電箱、注塑機座、不銹鋼洗衣機部件、法蘭盤等，開始了多種經(jīng)營的運作。當(dāng)時，李啟元在外面接訂單，麥伯良在工廠為大家分配工作任務(wù)，組織生產(chǎn)，幫助大家解決工地上的技術(shù)難題。
經(jīng)過3個月努力，中集轉(zhuǎn)產(chǎn)的鋼結(jié)構(gòu)件和法蘭盤等產(chǎn)品打入了香港市場，實現(xiàn)首次盈利。與此同時，集裝箱航運業(yè)務(wù)也開始對集裝箱形成需求。
到了1987年7月，中集迎來發(fā)展歷史上重要的轉(zhuǎn)折點。中國遠(yuǎn)洋運輸總公司參股，給處于困難期的中集注入了資金和訂單，從此，中集集裝箱業(yè)務(wù)開始走上正軌。
從推銷員到職業(yè)經(jīng)理人
以麥伯良為首的中集的市場人員，因為經(jīng)歷過1986年的停產(chǎn)和無米下鍋時在市場上找活的艱難求生過程，他們對開拓市場的困難有足夠的估計，不管遭遇多少困難，他們都想方設(shè)法贏得客戶的信任，先從小客戶做起，每筆生意都嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量，慢慢地建立起中集在業(yè)界的信譽。
英國GEM是麥伯良最先突破的英國客戶。當(dāng)時GEM很難接受中國內(nèi)地生產(chǎn)的集裝箱，只是熬不過麥伯良這個年輕人的誠心，被他的執(zhí)著感動：“我給你100個試試吧。”
就100個20呎干貨箱的機會也是麥伯良?xì)v經(jīng)兩年左右的時間、無數(shù)次的接觸跟請求才得來的。他生怕好不容易拿到的訂單出問題，從設(shè)計、生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、按時交貨、服務(wù)，都是他親自帶著隊伍去完成的，用客戶驗收時的評價是“大大超出期望，就沒想到這么好”，馬上又下了500個箱的訂單。
在給中集500個箱子訂單的同時，GEM的人還幫中集做宣傳，見到一些同行的時候說：“我認(rèn)識一個中國企業(yè)，Mr.麥做的箱不錯。”客戶說：“是嗎，那我們也試試。”然后GEM的人就馬上給麥伯良打電話：“我有個朋友也想給你下點訂單，你明天或者什么時候到英國來一下。”
客戶之間的宣傳所產(chǎn)生的信任度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)自己的推銷，好口碑漸漸地在行業(yè)內(nèi)部客戶中流傳開了，麥伯良因此得到更多客戶的電話邀請，請他到公司去一趟，這樣的邀請讓麥伯良和中集變得興奮和忙碌，他開始有機會走訪更多的客戶。
到1992年的時候，中集已經(jīng)是一家小而強的集裝箱公司了。1992年，麥伯良任中集代總經(jīng)理。同時，他還在招商局任職，人事關(guān)系在招商局，但他當(dāng)時的身份是招商局的人事編制。中遠(yuǎn)提出了總經(jīng)理的職務(wù)由兩大股東代表每三年輪換的意見，除非麥伯良辭去招商局的職務(wù)。如果留在中集，麥伯良的月薪是500元，如果保留招商局的身份，他的月薪就是5000元。
麥伯良的選擇是，留在中集，成為董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人。他選擇留下來的原因有兩個，一是他已經(jīng)明確了中集集裝箱布局和成為世界第一的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是他覺得不能離開跟他一起打天下的兄弟們。
從此，年輕的麥伯良開始帶領(lǐng)他的團隊開啟了中集的“共同事業(yè)”。他開始謀劃做世界最大集裝箱企業(yè)的戰(zhàn)略，并在公司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標(biāo)。
打造世界冠軍
1992年，中集集裝箱產(chǎn)量只占國內(nèi)產(chǎn)量的11.7%，占全球產(chǎn)量的1.46%。麥伯良意識到，產(chǎn)業(yè)過度分散一定會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)耗增加，過剩的產(chǎn)能必然導(dǎo)致過度競爭和價格下降，最后大家都沒有錢賺。于是他開始籌劃收購兼并。
當(dāng)時集裝箱行業(yè)剛剛走出困境，箱價持續(xù)下跌，麥伯良擴張的計劃沒有得到董事會和股東在資金方面的支持。麥伯良只能用沒有錢的辦法來實施擴張。為了籌集到收購兼并的資金，中集開始籌備上市，并提出股份分兩步走的方案，即第一步先進行內(nèi)部股份化改組，第二步再進行公眾上市公司改組。1994年2月，中集新股正式發(fā)行，3月23日和4月8日中集B股、A股分別在深圳證券交易所掛牌交易，籌資2億元人民幣。
這樣，中集的股份化改造以及上市融資為公司兼并收購與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這一階段中集開啟的并購擴張成為中集發(fā)展歷史巨大的轉(zhuǎn)折點：通過上市獲取業(yè)務(wù)發(fā)展所需資金，并用上市公司的規(guī)范管理分子公司，公司財務(wù)管理由此變得更加可控和健康。
1994年，中集收購大連貨柜股權(quán)，揭開了中集橫向兼并的序幕，并在華北建立了生產(chǎn)基地。此后，中集又先后收購了南通順達(dá)、廣東新會大利。20世紀(jì)80-90年代前期，韓國現(xiàn)代和進道是全球規(guī)模最大的集裝箱制造企業(yè)。經(jīng)過三次并購，到1996年，中集超過現(xiàn)代和進道，成為世界產(chǎn)銷量最大的集裝箱制造企業(yè)。但麥伯良認(rèn)為，這還不是真正意義上的世界冠軍，因為這個世界第一只是規(guī)模意義上的，產(chǎn)品品質(zhì)和韓國、日本產(chǎn)品還有很大差距。他心中的世界冠軍是一個具有行業(yè)話語權(quán)、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的公司。
麥伯良意識到，僅憑當(dāng)時的資源和實力，中集要進一步突破將面臨管理和技術(shù)上的瓶頸。為此，麥伯良提出要成立企業(yè)管理部門，對各工廠建立統(tǒng)一的考核機制。1992年4月，企管部做出了中集第一個企業(yè)目標(biāo)考核方案，年底開始在南方中集計劃執(zhí)行。
1997年，麥伯良又從香港請來行業(yè)資深工程師王石生，并于1998年成立中集技術(shù)中心，王石生成為公司第一任技術(shù)總監(jiān)。為了改變在材料采購和產(chǎn)品驗收方面被動的局面，中集從產(chǎn)品的源頭控制品質(zhì)，并對批量化產(chǎn)品實施標(biāo)準(zhǔn)化管理。2001年，中集又成立了ISO9000認(rèn)證工作小組，推進統(tǒng)一認(rèn)證，使得中集質(zhì)量管理系統(tǒng)變得可以程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，各公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)變得可以復(fù)制。與此同時，中集沿海布局的腳步并沒有停止。2002年8月10日，中集在昆明召開董事會，會議制定了進一步優(yōu)化和完善基地布局、加快部署產(chǎn)能的擴張策略。
這次前瞻性的產(chǎn)業(yè)布局恰逢自2003年下半年開始世界集裝箱需求的爆發(fā)性增長，中集再次把握了市場機會，進一步鞏固了在集裝箱行業(yè)的領(lǐng)袖地位。2004年中集銷售額突破200億元門檻，凈利潤突破20億元門檻，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
2004年12月28日，麥伯良當(dāng)選2004年中國經(jīng)濟年度人物。他的獲獎理由是：“一個有遠(yuǎn)見的商人，順勢而行打上中國經(jīng)濟和平崛起的巨輪；一個負(fù)責(zé)人的管家，投資他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，收益十年增長十倍。上市公司的典范，‘中國制造’的標(biāo)桿。’”
擺脫“路徑依賴”
1999年，中集已經(jīng)在集裝箱領(lǐng)域連續(xù)三年排名全球第一，集裝箱收入占據(jù)全部收入的96.40%。麥伯良意識到，集裝箱未來成長空間有限，公司需要尋求持續(xù)增長的動力源。
此后，中集開展了一系列多元化。從干貨箱這個簡單的產(chǎn)品開始，延伸到登機橋、冷鏈、罐式設(shè)備，繼而從能源化工儲運設(shè)備延伸到海上鉆采設(shè)備領(lǐng)域。
當(dāng)然，在多元化過程中，中集和麥伯良也遭遇了不小的挑戰(zhàn)。
隨著公司多元化業(yè)務(wù)的推進，空港設(shè)備、車輛、能源化工裝備、冷鏈業(yè)務(wù)、重卡、模塊化房屋、海工都需要大量的技術(shù)研發(fā)人員，采購體系和營銷體系也需要重構(gòu)。過去的組織結(jié)構(gòu)變得越來越不適應(yīng)。
而2008年金融危機的爆發(fā)，再次加速了中集轉(zhuǎn)型升級的腳步。當(dāng)時，麥伯良提出，“曾經(jīng)的所有挑戰(zhàn)都沒有今天的挑戰(zhàn)嚴(yán)峻。”他說，因為這個挑戰(zhàn)的對手不是外部，而是我們自己。“我們要改變過去所形成的固有觀念，改變過去所形成的習(xí)慣，改變已經(jīng)束縛員工創(chuàng)造力發(fā)揮的組織，改變對過去成功路徑的依賴。”
隨即，中集提出，要通過戰(zhàn)略演進、文化改善、組織變革、技術(shù)進步、產(chǎn)業(yè)升級和管理優(yōu)化等變遷來實現(xiàn)企業(yè)增長模式的轉(zhuǎn)型和進化。
改革后,中集每一個板塊業(yè)務(wù)都有一支職業(yè)經(jīng)理人隊伍，由具體板塊負(fù)責(zé)人去承擔(dān)日常的經(jīng)營管理和運作,集團脫離了具體業(yè)務(wù),專注于戰(zhàn)略管控，通過科學(xué)的董事會治理架構(gòu)進行管理。中集各個業(yè)務(wù)板塊積極性、自主性、發(fā)展活力越來越強。
“結(jié)果證明，我們的很多業(yè)務(wù)板塊，成長起來了一批具有國際視野、戰(zhàn)略眼光和優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的職業(yè)經(jīng)理人。有這支隊伍在，我相信未來即使我退休了，中集集團這艘大船仍然能夠乘風(fēng)破浪，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展。”麥伯良說。
成功之道
目前，中集已經(jīng)形成了“四大四小”八個業(yè)務(wù)板塊：“四大”即集裝箱、車輛、能化和海工，“四小”即空港、物流、金融和產(chǎn)業(yè)園區(qū)。目前，中集在多個細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域都是世界第一。
以中集車輛為例，其在美國的幾個品牌，幾類產(chǎn)品，品質(zhì)已在行業(yè)處于一流地位，甚至在某些指標(biāo)上，已成為行業(yè)的引領(lǐng)者。而近來風(fēng)頭正勁的承擔(dān)“可燃冰”國家重大戰(zhàn)略任務(wù)，并成功試采可燃冰的“藍(lán)鯨1號”，正是由中集海工板塊自主設(shè)計建造的全球領(lǐng)先的超深水雙鉆塔半潛式鉆井平臺。
麥伯良說，中集現(xiàn)在有二十一個世界冠軍級產(chǎn)品線，“我自己的目標(biāo)是退休前做到三十個。”
中集的成功與麥伯良和他的團隊密不可分，而在公司發(fā)展的漫長過程中，他們之所以能充分施展，則得益于有一個較好的公司治理結(jié)構(gòu)。也可以說，較好的企業(yè)制度選擇了麥伯良和他的團隊。
中集在20世紀(jì)80年代初由招商局集團與丹麥資本合資設(shè)立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰。1987年中遠(yuǎn)進入，兩個股東形成了有制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)，并較好地實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，保障了決策的科學(xué)性。1994年中集在深交所上市，進一步按《中華人民共和國公司法》成為一家公眾公司。招商局和中遠(yuǎn)是兩個具有全球視野和國際化運作經(jīng)驗的大股東，他們無意直接干預(yù)企業(yè)，而是致力于股東會、董事會和高管層的分權(quán)、分責(zé)、制衡的制度建設(shè)，以使中集形成建明高效的經(jīng)營管理機制。這種治理結(jié)構(gòu)既充分調(diào)動了高管層積極性，又避免了經(jīng)營過程中可能的重大失誤，可以說這是中集集團成功的一塊基石。
國務(wù)院發(fā)展研究中心“落實三中全會精神、深化企業(yè)改革”課題組曾專門對中集調(diào)研，其調(diào)研認(rèn)為，中集為國資與國企改革提供了一個很好的范本：均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代化的公司治理、市場化的職業(yè)經(jīng)理人制度和薪酬機制、完善的監(jiān)督機制。多次調(diào)研中集的國資委原副主任邵寧曾評價，中集具有產(chǎn)權(quán)明晰，治理結(jié)構(gòu)科學(xué)，嚴(yán)格按照公司法和市場規(guī)則運行，與大多數(shù)國有企業(yè)顯著不同。（本文參考了鄭賢玲《中集：可以復(fù)制的世界冠軍》及有關(guān)媒體的報道，在此一并感謝。國資報告記者 原詩萌）