文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2018-12-29
1988年，為了推進(jìn)政企分開，國務(wù)院決定組建六大專業(yè)投資公司，開始在國民經(jīng)濟基本建設(shè)投資領(lǐng)域探索從計劃向市場方式的轉(zhuǎn)變。
1994年，國家第二輪投融資體制改革開始，六大投資公司全部撤銷，并在此基礎(chǔ)上成立了兩家企業(yè)：國家開發(fā)銀行承接六大投資公司的債權(quán)債務(wù)，國家開發(fā)投資公司承接六大投資公司的股權(quán)投資。
在當(dāng)時，產(chǎn)業(yè)央企林立，國投獨自向隅——作為中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司，國投內(nèi)無模式可循，外無樣本可學(xué)，只能在發(fā)展中摸索功能定位、運營模式和相應(yīng)的體制機制。
由此，國投開始了23年的探索之路。
23年來，國投向全國人民交出了一份這樣的答卷：連續(xù)15年利潤平均增長超過20%；傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占比下降到50%以下；體制機制改革走在國企前列；在“為美好生活補短板，為新興產(chǎn)業(yè)做導(dǎo)向”方面發(fā)揮著越來越重要的作用。
國投的努力得到了廣泛認(rèn)可。國投董事長王會生說，黨的十八屆三中全會做出設(shè)立若干個國有資本投資運營公司的決定；國投入選首批國有資本投資公司試點；入選改革開放40年“百城百縣百企”，都是對國投探索成果的充分肯定。
效益好
國投的起點非常低。成立之初，國投的總資產(chǎn)不到80億元，不良資產(chǎn)占三分之一，賬面凈虧損。在此基礎(chǔ)上，國投人用了8年時間加強管理，有序進(jìn)退，實現(xiàn)了從拼湊起來的“聯(lián)合國軍”到現(xiàn)代企業(yè)的第一次飛躍。
2003年，以王文澤為班長的國投第一任管理班子交棒時，資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到733億元，利潤達(dá)到8.5億元。
從以王會生為班長的國投第二任領(lǐng)導(dǎo)班子上任到2012年，是國投的“二次創(chuàng)業(yè)”時期。在此期間，國投實現(xiàn)了高速發(fā)展，各項經(jīng)濟指標(biāo)增長迅猛。2013年至今，國投在實現(xiàn)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的同時，繼續(xù)保持著較快的發(fā)展速度。
截至2017年底，國投的資產(chǎn)規(guī)模增長到4936億元，較2003年增長了近7倍；利潤總額增長到182億元，較2003年增長了21倍多。15年來利潤年均增長20%。連續(xù)14年獲得國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級，連續(xù)四個任期獲得“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”。
2018年，盡管國際國內(nèi)不確定性因素在增加，但國投發(fā)展態(tài)勢依舊良好：今年1-9月實現(xiàn)利潤138.5億元，主要業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)盈利；資產(chǎn)總額5474億元，管理基金規(guī)模1600億元，金融資產(chǎn)規(guī)模超萬億元，資產(chǎn)負(fù)債率69.7%。
結(jié)構(gòu)優(yōu)
作為一家投資公司，國投的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)始終在動態(tài)調(diào)整之中。
成立之初移交過來的 510個項目中，從農(nóng)業(yè)到水電，各行各業(yè)無所不包。規(guī)模參差不齊，一些農(nóng)業(yè)項目規(guī)模不過幾萬元，“村長都不愿意管”。
通過收縮戰(zhàn)線，退出虧損項目，國投在一次創(chuàng)業(yè)期間基本形成了實業(yè)、金融、資產(chǎn)管理、中介咨詢四位一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
二次創(chuàng)業(yè)開始后，王會生提出，要進(jìn)一步調(diào)整結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步突出主營業(yè)務(wù)，進(jìn)一步規(guī)范管理，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由實業(yè)、金融服務(wù)、國有資產(chǎn)經(jīng)營“三足鼎立”，逐步向國內(nèi)實業(yè)、金融服務(wù)業(yè)與國際業(yè)務(wù)新的“三足鼎立”轉(zhuǎn)變。
二次創(chuàng)業(yè)結(jié)束后，國投從拾遺補缺的“替補角色”，走上國民經(jīng)濟主戰(zhàn)場，成為實現(xiàn)國家戰(zhàn)略的先行軍，其旗下的雅礱江水電、國投羅鉀等項目，以及火電、煤炭板塊在行業(yè)內(nèi)均有著較強的影響力。
2013年—2022年，是國投確立的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，也是第三次大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，旨在降低煤、電、港、化肥等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、過剩產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的比重，提高前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的比例。
二次創(chuàng)業(yè)結(jié)束后，國投成為實現(xiàn)國家戰(zhàn)略的先行官。圖為國投羅鉀，該項目徹底扭轉(zhuǎn)了中國鉀肥嚴(yán)重依賴進(jìn)口的局面（攝影 張峰）
國投總經(jīng)理施洪祥說，當(dāng)前國投的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)包括四大類，一是繼續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)；二是加速發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)；三是服務(wù)實體經(jīng)濟的金融服務(wù)業(yè)；四是積極推進(jìn)的國際業(yè)務(wù)。
具體來說，國投金融服務(wù)業(yè)占比約30%，以人工智能、醫(yī)療設(shè)備、電動汽車等為代表的先進(jìn)制造業(yè)和生物工程、健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等新產(chǎn)業(yè)在國投的占比接近20%。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)占比已經(jīng)下降到了50%以下。
王會生認(rèn)為，目前國投的第三次轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得了成功。他舉例說，“2018年9月舉行的世界人工智能大會上，我作為央企的代表與會，與網(wǎng)易、騰訊等企業(yè)同臺交流，說明國投在這一領(lǐng)域已經(jīng)有了一席之地。”
在王會生看來，及時優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，正是投資公司最大的特點。“原來是國家讓我們干什么就干什么；后來我們做到了超前布局，急國家之所急；現(xiàn)在不但超前布局，還積極推進(jìn)體制機制變革，這是我們成功的基本點。”
機制活
作為我國投資體制改革的產(chǎn)物，國投既是國企改革的試驗場，又是中國經(jīng)濟“雙重轉(zhuǎn)型”的一個縮影。
1995年成立以來，國投先后經(jīng)歷了五次大的改革，為中國經(jīng)濟和國有企業(yè)走向市場化、現(xiàn)代化、國際化增添了新的內(nèi)涵。
尤其是黨的十八屆三中全會提出“以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管”“支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司”之后，國投人改革的熱情進(jìn)一步高漲。
當(dāng)時，王會生表示，“這一刻，我們等了18年”。在他看來，這不僅是對國投歷次改革成果的肯定，更為國投不斷開啟新的改革征程提供了“指南針”和“金鑰匙”。
多年來，國投在機制方面的突破不少，比如多年就探索的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制實際上已具備了職業(yè)經(jīng)理人制度的雛形；比如2009年就開始探索基金投資模式。其中值得一提的是混改。
混合所有制改革被視為新一輪國企改革的突破口，而國投所投資的項目中，80%以上是股權(quán)多元化和混合所有制企業(yè)。
比如，國投在推進(jìn)吉林酒精集團改制時，引入了中國石化，以解決酒精的銷路問題；引入了中遠(yuǎn)海運，以解決產(chǎn)品的運輸問題；引入了中儲糧，以解決原料問題。同時還引入了一批社會投資者，以解決企業(yè)的機制問題。“未來要把它打造成為機制靈活、實力強大的世界一流生物公司。”
所謂混改，混不是目的，改才是。
在王會生看來，一家真正能實現(xiàn)有效制衡的混合所有制企業(yè)，大股東的持股比例不宜超過40%，這樣才能調(diào)動社會資金入股的積極性。“這樣大股東想胡來的時候其他股東能夠有效制止。”王會生的這一想法，得到了多家民營企業(yè)的認(rèn)可和支持。
在實踐中，國投就是這么執(zhí)行的：國投發(fā)起設(shè)立的國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)業(yè)、國投創(chuàng)合、國投創(chuàng)益等幾家基金公司，國投的持股比例都是40%。
“國投創(chuàng)新不是國企，我也沒有干部身份。”國投創(chuàng)新總經(jīng)理白國光表示，國投創(chuàng)新的國有股權(quán)不到一半，注冊類別為“其他”。
對于這樣的公司，國投采取了更加市場化的管理方式。“基金的具體投資項目完全由基金公司自主決策。我們給一線的人充分授權(quán)。同時，基金公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬都比我高。”不過，王會生強調(diào)，有激勵必須要有約束，“大方向必須要在黨組織的領(lǐng)導(dǎo)之下。”
路正長
按照國投的規(guī)劃，2035年也就是公司成立40周年的時候，要建成具有全球競爭力的世界一流資本投資公司，更長遠(yuǎn)的目標(biāo)則是要打造百年老店。
在這兩個目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)之下，國投對每一年、每一個單位的任務(wù)做了分解。比如，國投提出，2020年的利潤要比2015年翻一番，達(dá)到300億元。
在國際國內(nèi)形勢復(fù)雜多變的背景下，國投人的壓力很大。
王會生在接受《國資報告》采訪時表示，國投距離這些目標(biāo)的差距還很大，問題也不少。“比如領(lǐng)導(dǎo)人員老化問題，新產(chǎn)業(yè)發(fā)展提速問題，國際化水平較低問題，以及內(nèi)部管理仍然存在一些漏洞。”
針對這些問題，國投黨組進(jìn)行了逐一分析，提出了相應(yīng)的對策。比如提出了要按照中央提出的五大體系，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、大膽使用人才；比如提出要建設(shè)信息化平臺；以及一些過去在改革中想突破而不敢突破的問題都提出了應(yīng)對之策。
“當(dāng)前經(jīng)營壓力確實非常大。但是國投人仍然信心十足，會按照設(shè)定的目標(biāo)建成世界一流投資公司，為國家兩個百年目標(biāo)實現(xiàn)做出國投應(yīng)有的貢獻(xiàn)。”王會生表示。(國資報告記者 劉青山）