國資報告：【國民共進新生態(tài)⑤】“國”“民”優(yōu)勢互補，融合實現(xiàn)共贏——專訪國投高新時任黨委書記、董事長潘勇
國資報告：【國民共進新生態(tài)⑤】“國”“民”優(yōu)勢互補，融合實現(xiàn)共贏——專訪國投高新時任黨委書記、董事長潘勇
國資報告：【國民共進新生態(tài)⑤】“國”“民”優(yōu)勢互補，融合實現(xiàn)共贏——專訪國投高新時任黨委書記、董事長潘勇
文章來源：《國資報告》雜志 發(fā)布時間：2020-06-02
在央企中，國家開發(fā)投資集團有限公司（下稱國投）一直是一個特殊的存在：一開始是作為國有投資體制改革的產(chǎn)物而誕生的；國資委成立后，國投又是唯一一家投資控股公司；新一輪國企改革中，國投成為首批國有資本投資公司試點。20多年來，國投一直承擔著艱巨繁重的改革發(fā)展任務(wù)，在實現(xiàn)國有資本保值增值、推進國民共進、引領(lǐng)國有資本布局方面取得突出成效，其所投企業(yè)中，超過80%為混合所有制企業(yè)。
國投高新，則是國投的改革創(chuàng)新試驗田——既是國資委雙百企業(yè)，還是國投集團從事前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的投資平臺，承擔著國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革等任務(wù)。
“國資委給國投的權(quán)利，國投基本上都授權(quán)給國投高新了?！眹陡咝聲r任黨委書記、董事長潘勇說，為了進一步釋放改革紅利，2019年底，國投高新完成股權(quán)多元化改革，出讓了28%的股份。“下一步我們可能會成為國有相對控股的混合所有制企業(yè)，在這個基礎(chǔ)上再繼續(xù)探索資本證券化改革，未來發(fā)展空間會更大。”
近三年來，國投高新投資控股的神州高鐵、波林股份全部都是原民營企業(yè)項目，用30多億元的投資撬動了超過120億元的資金總量。其所管理的四家基金公司則參股了近200家民企，以300億元基金投資支持了超6000億元凈資產(chǎn)規(guī)模的民營企業(yè)大力發(fā)展國家急需的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
無論是引進來社會資金，還是走出去投資，國投高新對“國民”共進這一話題都有很深的感觸。
厘清概念，正確認知“國”“民”關(guān)系
《國資報告》：多年來，國進民退、國退民進的爭論始終不休。作為混改的推動者和參與者，國投高新如何看待圍繞“國”“民”的爭論？
潘勇：我們對“國”“民”關(guān)系感觸頗深。不過，“國進民退”也好，“國退民進”也好，“國民共進”也好，有兩個概念需要明確。
一是“國”。一般認為是指國有企業(yè)，但是國有企業(yè)的概念究竟是什么，目前還沒有統(tǒng)一而明確的說法。全民所有制和國有獨資的，屬于國有企業(yè)毫無疑問，國有股東持股超過50%的絕對控股企業(yè)也算國有企業(yè)，那么國有相對控股的，算不算是國有企業(yè)？相關(guān)文件對此沒有明確界定，有關(guān)部委有相關(guān)說法，但彼此之間也不完全一致。
我認為，“國”應(yīng)該是國有資本，這樣理解起來就更明確些，操作中面臨的挑戰(zhàn)也會少些。
二是“進”和“退”。企業(yè)在市場環(huán)境中，為適應(yīng)市場需求選擇進也好，退也好，沒有輸贏、優(yōu)劣、高下之分，都是市場中企業(yè)根據(jù)自身情況決定的階段性、局部性調(diào)整，只要市場不消失，肯定會有有退。
《國資報告》：您認為“國”“民”之間的真實關(guān)系是怎樣的？
潘勇：如果“國”是國有資本、“民”是民營資本的話，更貼切的說法應(yīng)該是國民融合發(fā)展?，F(xiàn)在一提“國”“民”，就是你輸我贏，誰強誰弱。這可能是在特定的背景下，利益相關(guān)方為了自己的利益而形成的說法，既不準確也不合適。
從法理上來說，國企、民企都是平等的市場競爭主體，都是我國社會主義市場經(jīng)濟體制內(nèi)的重要成員。
國有企業(yè)在某一領(lǐng)域、階段，承擔著更多的社會責任，在履行國家戰(zhàn)略過程中任務(wù)更多，在行業(yè)分布上與民企也有所不同。在涉及國計民生、國家命脈的領(lǐng)域，比如在航天領(lǐng)域，大部分民企沒有能力和動力獨立完成重大專項，所以是以國企為主，民企為輔。
民企是完全市場化的，更強調(diào)效率和收益，也使得社會就業(yè)更加充分，經(jīng)濟類型更加飽滿，所以在第三產(chǎn)業(yè)更有優(yōu)勢。像服務(wù)、餐飲行業(yè)，基本上國有企業(yè)全都退出了，這也是符合市場規(guī)律的。
綜合以上幾點，國有和民營更應(yīng)該是在各自不同的領(lǐng)域發(fā)揮各自的優(yōu)勢和作用，共同為中國特色社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展壯大做出貢獻。
所有制從來不是國投高新投資布局的選擇依據(jù)
《國資報告》：一段時間以來，受多種因素影響，一些民營企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了困難。包括國投高新在內(nèi)的一些國企接手了一些民企。有人認為，這是國進民退的表現(xiàn)。您如何看待這一問題？
潘勇：在我看來，所謂的國企接盤民企，既不是國企大公無私、施以援手，更不是趁人之危、落井下石。
民營企業(yè)需要的更多的是國家政策，國有企業(yè)本身并沒有幫助民營企業(yè)這個社會責任。之所以進入民營企業(yè)，國有企業(yè)更多是基于自身的發(fā)展需要，有國家戰(zhàn)略、企業(yè)目標要去實現(xiàn)。
從國投高新的實踐來看，所有制從來不是我們投資布局的選擇依據(jù)。我們介入一個項目、進入一個產(chǎn)業(yè)，首先要符合國家戰(zhàn)略導向，即前瞻性、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，其次要符合企業(yè)發(fā)展的方向，適應(yīng)市場需求。
2018年底國投高新控股神州高鐵，就是這樣一個典型案例。神州高鐵是一家典型的民營企業(yè)，在大數(shù)據(jù)、智能制造等領(lǐng)域有自身優(yōu)勢，產(chǎn)品鏈也很完整，是該領(lǐng)域領(lǐng)先的設(shè)備提供商。但是，神州高鐵的合作伙伴和競爭對手，基本都是國鐵、通號、中車這樣的央企巨頭，企業(yè)生存壓力很大，尤其在資金、信譽等方面存在短板，所以2018年神州高鐵發(fā)展遇到了瓶頸。
也就是在這個時候，國投高新經(jīng)過深入調(diào)研認為，我國軌道交通行業(yè)的大規(guī)模投資建設(shè)時期已告一段落，在后發(fā)展時代，運營維護產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間會很大，但行業(yè)內(nèi)還沒有一家擁有完整運維系統(tǒng)的企業(yè)。我們剛好可以在這方面進行引導性的投入、開發(fā)，為軌道交通的后時代發(fā)展做出貢獻。
正是我們有需求，而神州高鐵正好具有維護、維修、檢驗、檢測的能力，所以才會一拍即合。
像這樣的國企與民企合作案例，都是在履行了嚴格的資產(chǎn)評估、相互盡調(diào)等的基礎(chǔ)上開展的，交易價格按公允的市場定價機制定價。交易之后，民營資本總量并不會減少，只是轉(zhuǎn)換一種形式之后再次進入經(jīng)濟舞臺，與國有經(jīng)濟一同助推中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。
所以說，國企控股、參股民企是“國進民退”的說法，根本不成立。
《國資報告》：一般認為，混改可以將國企、民企的優(yōu)勢結(jié)合起來。就國投高新的實踐來看，所投資的企業(yè)發(fā)生了哪些變化？
潘勇：有變，也有不變。
不變的，是以市場原則配置資源的經(jīng)營主體。對企業(yè)而言，資本層面的進入或退出會帶來資源的變化，但在完善的公司治理結(jié)構(gòu)下，經(jīng)營層的作用才是企業(yè)真正的活力所在。從這個層面來看，國有和民營更無陣營可分。國投高新投資的神州高鐵等企業(yè)，原有的班子繼續(xù)發(fā)揮作用。應(yīng)該說，他們效率高、市場意識敏銳很強，對企業(yè)發(fā)展起到的作用很大。
變化的，就是國投高新會對控股、參股企業(yè)提供投后管理服務(wù)。尤其是對控股企業(yè)，賦能主要體現(xiàn)在“增資、增信、升級、升能”等方面。
以神州高鐵為例：“增資”體現(xiàn)為資金支持；“增信”體現(xiàn)在，國投高新控股后，各大銀行均提升了對神州高鐵的貸款信用評級；“升級”體現(xiàn)在，國投高新就神州高鐵的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)模式、投資并購等事項進行了密切深入的溝通交流和分析論證，最終確定了神州高鐵“軌道交通運營維護全生命周期覆蓋”的戰(zhàn)略方向，及“智能裝備+智能運維”的技術(shù)手段，實現(xiàn)由軌道交通運維設(shè)備制造商和供應(yīng)商向軌道交通綜合運營商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標，業(yè)務(wù)發(fā)展及投資并購均圍繞其戰(zhàn)略陸續(xù)展開，并取得了階段性成果；“升能”體現(xiàn)為，國投高新作為國務(wù)院國企改革“雙百行動”企業(yè)，積極探索混合所有制管理體系，激發(fā)企業(yè)活力。
《國資報告》：您提到，針對神州高鐵這樣的混改企業(yè)，要探索混合所有制管理體系。具體是什么樣的管理方式？
潘勇：既不能簡單套用國有企業(yè)的方式，更不是單純用民企的辦法，要創(chuàng)新，要探索并創(chuàng)新差異化的管理方式，最大限度的保持企業(yè)的活力。
例如，國有企業(yè)管理者一般60歲就要退休，收購時民企創(chuàng)始人及管理層70歲了，怎么辦？還有個人財產(chǎn)申報、出國管理等相關(guān)事項，會不會對民營企業(yè)管理者造成不便？再比如，實踐操作中，收購上市公司，按現(xiàn)有規(guī)定可能一周內(nèi)就有決策結(jié)果，國有企業(yè)要經(jīng)過項目組、董事長辦公會、董事會、黨委會、上報集團等重重環(huán)節(jié)，有些事項還要上報國資委，這套程序走下來快的也要兩三個月。
所以有人說，現(xiàn)在的混改存在不敢混、不愿混、不真混的現(xiàn)象，說明各方都有顧慮和擔憂。
因此，我們形成了一個共識——國有企業(yè)之所以要改革，就是因為現(xiàn)在的體制機制不能完全適應(yīng)未來的市場競爭，不利于國有資本做強做優(yōu)做大。
所以，我認為兩種管理模式應(yīng)該是一個融合、優(yōu)化的過程。還以神州高鐵為例，我們給了兩年的過渡期，到2020年底要形成規(guī)范有效的、可復制、可推廣的管理模式。在這兩年間，神州高鐵不作為成員企業(yè)，黨建暫按屬地化管理。我們的目標，是在規(guī)范的前提下，提升效率。當然這是很難的。不過現(xiàn)在正在朝著這一目標穩(wěn)步推進。
在此期間，我們形成了一份建議報給國投黨組，國投黨組很重視并以報告形式上報給中央和深改辦，很快就有了回復，對我們的思路非常贊同，希望我們繼續(xù)探索。國投本身就是改革的產(chǎn)物，又是改革試點平臺，我們應(yīng)該在國企改革中發(fā)揮引領(lǐng)示范作用。
控股、參股雙輪驅(qū)動，加快自身混改步伐
《國資報告》：據(jù)我所知，國投高新一方面直接投資企業(yè)，一方面所屬的四家基金公司通過基金平臺投資了大批民企。這兩種投資方式的適用范圍是怎樣的？有何異同？
潘勇：國投高新層面的直接投資項目，都是控股項目，是戰(zhàn)略投資，目的是要形成產(chǎn)業(yè)化的業(yè)務(wù)板塊?；鹌脚_投資的，都是財務(wù)投資，階段性持股，不控股，起到支持、引導、創(chuàng)造收益的作用即可。等到企業(yè)的孵化、培育期過了、成長起來了，再把資金收回來。
相比之下，當然是控股更難，不僅需要了解行業(yè)，還要有管理能力，提升企業(yè)競爭力。財務(wù)性投資企業(yè)雖然也有管理，但是主要以提建議為主。
相同點方面，國投高新的直接投資也好，基金投資也好，都是先有戰(zhàn)略目標，然后去服務(wù)戰(zhàn)略目標，絕不會先劃定所有制界限。而我們共同的戰(zhàn)略目標，就是打造前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資生態(tài)圈。
此次新冠肺炎疫情暴發(fā)后，國投高新的直投企業(yè)，基金投資企業(yè)，都積極投身到抗疫工作中，提供了新藥研發(fā)、病毒檢測、AI輔助醫(yī)療等緊缺產(chǎn)品、技術(shù)，發(fā)揮了重要的作用。由此可見，我們選擇的投資方向和項目是經(jīng)得起檢驗的。
《國資報告》：國投高新的四家基金公司投資了一批有著巨大發(fā)展?jié)摿Φ莫毥谦F企業(yè)，在業(yè)界很有影響。進行基金投資這些年，您有哪些體會？
潘勇：基金是我們投資的重要形式和手段，也是國投高新主要特色。對國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、國企改革、國民融合發(fā)展，有很好的借鑒作用。國投高新就從中借鑒了一些思路，運用到控股直投項目之中。
但是我國基金行業(yè)成長時間只有十幾年，還處在起步階段，跟美國上百年的歷史相比，相當于小學還沒畢業(yè)。在行業(yè)自律和規(guī)章制度方面的提升等方面，還有很長的路要走。比如，基金從業(yè)人員的投資出了問題，按理說應(yīng)該被終生追責的，但在中國的情況可能就是這里干不好，換個地方繼續(xù)干，說不定還會被其他公司以更高薪酬挖走。當然，這個階段也不會太久。前些年大批基金公司成立，這兩年基本快到了一個生命周期了，面臨著大洗牌的局面，再過一兩年80%的管理機構(gòu)將會被淘汰。從第二周期開始，行業(yè)規(guī)律也逐漸掌握了，監(jiān)管也會更加完善了，這個行業(yè)的發(fā)展會相對更規(guī)范。
具體到國投高新，我們對基金公司的管理還有待進一步夯實，例如所有權(quán)如何體現(xiàn)？知情權(quán)如何得到滿足？監(jiān)督權(quán)如何落地？雖然我們有董事會，有信息管理系統(tǒng)，但是這些還沒有實現(xiàn)完美融合，還需要一個探索成長的過程。
《國資報告》：2019年底，國投高新增資出讓了28%的股權(quán)，引入了50億元的戰(zhàn)略投資，是雙百企業(yè)中規(guī)模最大的股權(quán)多元化改革案例。下一步，國投高新在這方面的計劃是怎樣的？
潘勇：混合所有制是推動國企改革、國資改革明確方向。高新也在加快自身的混改。2020年是我們混改元年，第一步我們出讓了28%的股份，下一步我們可能出讓百分之五十，再下一步我們可能成為相對控股的企業(yè)，甚至在三到五年之內(nèi)我們可能還要證券化。
目前國投把所有的權(quán)限都已經(jīng)授權(quán)給了國投高新，已經(jīng)沒有更大的空間了，要想進一步釋放改革紅利，只有進行股權(quán)改革。比如，以前管理層變動、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)，都是國投決定，改革之后就不一定了。比如國投智能成立后，統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)全集團的機房，但是當時我們的股權(quán)多元化改革已經(jīng)開始，相關(guān)資產(chǎn)已經(jīng)評估登記在冊，這一劃轉(zhuǎn)就終止了。
混改可不只是優(yōu)勢互補，而是解決國企弊病的根本性改革。我認為，大家不應(yīng)該總強調(diào)國有或民營、誰進誰退問題沒什么意義，還是要通過混改，打破所有制隔閡，實現(xiàn)“國民”融合發(fā)展。
【責任編輯：趙藝涵】
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